Как построить самообучающийся отдел продаж

22.07.2011 Автор: admin
Доклад на VIII-й Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров Кулинич Андрей Иванович, Декан факультета маркетинга Moscow Business School

По материалам сайта treko.ru 

Скажем «НЕТ» тренингам! Мои опросы руководителей компаний, отделов продаж, а также менеджеров по обучению, показывают, что эффективность тренингов не до конца соответствуют ожиданиям. То, что вы читаете этот материал, так же подтверждает мои наблюдения: вы ищете новые эффективные инструменты. Почему тренинги не эффективны? Причин для этого достаточно, ниже рассмотрим наиболее серьезные из них. Тренинг позволяет отработать то или иное умение - и только в случае, если данной теме посвящено значительное время. В большинстве случаев Заказчик тренинга по продажам просит изучить достаточно широкий список тем, что сводит «на нет» весь эффект. Действительно, бизнес-тренеру проще согласиться с мнением Клиента и получить свой гонорар, чем настаивать на собственной точке зрения и долго объяснять ее обоснованность. Причем, лишние споры с Клиентом минимизируют шансы на получение заказа. Многие бизнес-тренеры это отлично знают. В то же время, несмотря на отсутствие результата от тренинга, Заказчик останется довольным. Хорошему тренеру легко этого добиться…

Обновлено 16.03.2015 16:03

«Ни один тренинг не изменил жизнь участника…»

- сказал Дэвид Майстер. И я с ним согласен на все 100%. Причин для столь громкого заявления как минимум две. Первая - это отличие умения от навыка. Немного определений.

Умение — способность выполнять действия, приобретенная в результате обучения или жизненной практики. При дальнейшем упражнении умение может перейти в навык.1

Навык — автоматизированное действие, подконтрольное сознанию и выработанное путем упражнений. При длительном отсутствии упражнений навык постепенно утрачивается. 2

Все мы обладаем умением выбрасывать мусор в урну, но не всегда это делаем. Так вот навык - это когда мы бросаем (и попадаем) мусор в урну не задумываясь! Тренинг максимум поможет сформировать  максимум умение, но никак не навык. По итогам его проведения участники могут применять полученные умения, но крайне редко это делают. И тому виной вторая причина – отсутствие мотивации 3. Я не буду говорить, насколько тяжело работать бизнес-тренеру с группами, абсолютно не заинтересованными в новых знаниях. Речь идет о том, что сотруднику необходимо менять привычный стереотип поведения, а для этого необходим стимул 4. Чтобы умение стало навыком, необходимо регулярно (на протяжении нескольких месяцев) возвращаться к материалам занятий, пытаться применять их на практике и т.д. Из теории обучения мы знаем: при применении новых навыков на практике результат на некоторое время снижается. Это еще больше демотивирует сотрудников по отношению к полученным знаниям, и все возвращается на «круги своя». Многие ли способны работать над собой на основании полученных знаний и делают это? Безусловно, есть отдельные самомотивированные индивиды, которые являются именно теми исключениями, подтверждающими общее правило.

Претензий к тренингам в их сегодняшнем виде у меня много… Но подведем итог. Единичные тренинги не эффективны и не приносят результат компании. Решением в данном случае могут быть регулярные занятия (скажем, раз в неделю), но далеко не многие компании могут или хотят себе это позволить. Есть ли способ эффективного обучения персонала, в том числе и работающего в продажах?

Самообучающийся отдел продаж

В настоящее время решений проблемы, описанной выше, разработано и опробовано достаточно много. Мне бы хотелось более подробно остановиться на одном из них способов решения, а именно: самообучающейся организации. А так как самые большие инвестиции в обучение сейчас идут в направлении продавцов, то именно на отделе продаж и предлагаю рассмотреть данный подход.

Для начала стоит разобраться с определением. Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты 5. В нашем случае сотрудники компании выступают и в качестве научных сотрудников и тренеров для своих же коллег, а и данный процесс систематичен. Данный подход несет в себе большое количество плюсов, о которых мы поговорим позже. Предлагаю рассматривать данный подход как описание реальной ситуации.

Однажды, когда я руководил продажами и маркетингом, возникла необходимость провести оценку знаний и навыков продавцов в области техник продаж и свойств, продаваемых товаров. Наверное, данная процедура вам покажется обыденной и не сложной. Однако не стоит забывать про принцип «не навреди». Для того, чтобы сотрудники считали оценку справедливой, необходимо задать правила и сформировать эталонное знание. В противном случае, при вынесении неудовлетворительной оценки, у продавца всегда остается возможность сослаться на отсутствие формализованных стандартов и правил. Что может повлечь негативные реакции персонала связанные с моральным климатом, снижением авторитета руководства, вплоть до ухода из компании часто эффективных сотрудников. Также мы посчитали необходимым подготовить продавцов к экзамену, а не отдавать все на самоподготовку. Можно ли совместить формирование стандартов и подготовку к экзамену? А еще лучше вовлечь в этот процесс сотрудников? Да, можно! И мой опыт доказывает это. На еженедельной основе по вечерам мы проводили занятия для сотрудников продолжительностью около 3-х часов. Наиболее подходящими днями для проведения таких занятий оказались вторник и четверг, сотрудники охотнее всего посещали занятия именно в эти дни.

Первая сложность, с которой мы столкнулись, было отсутствие мотивации сотрудников к обучению. Данная проблема выражалась в отговорках, почему невозможно посещение занятий. А также в сопротивлении и саботаже работе на занятиях. Решили, правда, эти проблемы мы быстро, собственно вспомнив, ради чего все это затевалось, – экзамен!

В компании был издан приказ, который регламентировал проведение экзамена и возможные последствия от его несдачи. В частности:

  • Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в 6 месяцев для подтверждения своей квалификации или получения следующего квалификационного уровня.
  • Вводились четыре квалификационных уровня, а именно: стажер (не сдан экзамен), продавец (базовый уровень квалификации), мастер–продавец, продавец–тренер. Регламентировались требования для получения каждой из квалификаций. Например, для получения квалификации мастер-продавец требовалось выполнять план не менее чем в 10-ти месяцах в течение года и иметь стаж в квалификации продавец более 1-года. Тренер-продавец должен иметь стаж не менее двух лет, иметь квалификацию мастер-продавец.
  • При получении квалификации вручался диплом, действующий в течение 6-ти месяцев с момента экзамена, а так же фиксированные доплаты к основному окладу 6.
  • В случае не сдачи экзамена на базовую квалификацию (продавец) ставился вопрос о соответствии занимаемой должности.

Серьезный подход изначально показал серьезное отношение руководства к данному вопросу. А также обрисовал определенный спектр выгод и угроз для сотрудников. Помимо этого, руководитель отдела продаж провел личные беседы с каждым из сотрудников, выявляя причины сопротивления и поиска пути их нейтрализации. Безусловно, все начиналось не так просто, как хотелось бы. Но в дальнейшем результат окупил все наши усилия.

Второй проблемой, с которой мы столкнулись, было непонимание специфики бизнеса приглашенным бизнес-тренером. Он говорил правильные вещи, хорошо преподносил, но нам хотелось все-таки знаний адаптированных под нашу ситуацию. К тому же, приглашать бизнес-тренера по вечерам не всегда возможно и достаточно накладно для компании, если делать это на регулярной основе. В то же время у сотрудников и руководства был собственный опыт продаж, а также некоторые теоретические знания. В связи с этим приглашенного тренера попросили провести пару занятий с сотрудниками по тренерским навыкам и публичному выступлению.

После данного «тренинга для тренеров» между сотрудниками распределили темы занятий, которые они должны были подготовить и провести для своих коллег. Причем темы назначались по принципу: если плохо разбираешься в каком-то вопросе, то тебе его и готовить. Японцы говорят: «Мастером можно стать только тогда, года у тебя появляются ученики». Пока сотрудник готовил данную тему, он осваивал ее лучше, чем любой другой продавец в компании. В распоряжении продавцов при подготовке была библиотека компании, видеоматериалы, интернет, а так же возможность консультаций со старшими товарищами. Отсутствующая литература закупалась по требованию сотрудников.

В начале мы сомневались, что из этого получится что-то дельное. Но ребята старались и равнялись на уровень заданный внешним тренером. Плюс ко всему, понимая, что каждому придется провести мини-тренинг, лояльно и с пониманием относились к выступлениям. В итоге мы получали переосмысление уже имеющегося опыта и отобранные лучшие идеи и техники для его совершенствования.

Чтобы не терять накопленный опыт, мы начали формировать «Книгу продаж» компании, куда вошли лучшие практики и техники, а также одобренные и обсужденные материалы мини-тренингов. «Книга продаж» - это «живой» документ, который регулярно дополняется и корректируется с учетом появления новой информации и знаний. Одновременно данный документ решает ряд вопросов:

  • является базой для оценки знаний сотрудников;
  • позволяет сохранять знания в рамках организации;
  • оперативно тиражировать опыт в другие подразделения и офисы компании;
  • обучать новых сотрудников;
  • совершенствовать опыт организации.

Примерная структура книги продаж приведена ниже.

Структура «Книги продаж»

Книга продаж – сбор правил, методов и подходов продавцов компании, которые доказали свою эффективность. Является одновременно инструментом стандартизации деятельности, а также быстрого обучения новичков, совершенствования подходов к продажам.

Структура книги продаж является произвольной и зависит от целей и задач компании. Ее наполнение может вестись последовательно самими продавцами (каждому поручается подготовить отдельную главу). Содержание книги продаж должно меняться вместе с изменением внешней ситуации и наработкой новых эффективных методов и подходов.

Книга имеет различия для компаний торгующих в розницу и в b2b отраслях.

Основные главы книги и их расшифровка:

1. Общие требования к продавцу

Указываются требования к внешнему виду, поведению и т.д. Могут быть указаны специфические требования, например, по тембру голоса.

2. Необходимые базовые знания и навыки продавца

Описываем, что необходимо знать и уметь продавцу, как проверяются навыки, где он может получить информацию.

3. Описание общих принципов и алгоритмов продаж

Описываются процесс и его течение, который с максимальной вероятностью приводит к продаже. Описание в общих терминах, не вдаваясь в техники. Позволяет представить процесс в целом. С какими людьми и как необходимо контактировать. Стратегия продаж.

4. Процедура подготовки к встрече с клиентом / переговорам

Только для b2b. Описывается структура подготовки к встрече и/или переговорам с клиентом. Какая информация должна быть собрана, какие документы необходимо иметь при себе и т.д.

5. Технология «холодных» звонков клиентам

Только для b2b. Описание наиболее успешных текстов приветствия, указания на время звонка, ссылки на формы итоговых отчетов и т.д.

6. Вступление в личный контакт с клиентом

Описание процедур приветствия, дистанции до партнера, текста представления, вопросов, с которыми необходимо обращаться, техника малого разговора и т.д.

7. Выяснение потребностей

Описание техники задавания вопросов. Можно строить на методе SPIN. Одна из самых важных глав, после вступления в контакт, как показала практика. Что должен выяснить продавец, как выяснить, как строить последовательность вопросов.

8. Презентация продукции / услуги

Правила презентации / предложения продукта. Здесь же банк наиболее успешных фраз-«презентаторов», доводов и аргументов в пользу продукции. Правила показа оборудования Клиенту и т.д.

9. Работа с возражениями

Описание техник ответа на возражения с Клиентами. А также банк наиболее типичных возражений и ответов на них (регулярно пополняется).

10. Поведение в конфликтных ситуациях

Правила поведения сотрудников в конфликтных ситуациях, наиболее оптимальные правила их решения.

11. Ведение переговоров

Описание практических подходов к ведению переговоров. Описание работы в парах, тройках и т.д. Способы ухода от давления и манипуляций.

12. Аргументация цены и работа с ценой

Как и за что давать скидку. Как обосновывать цену, когда и как ее называть и т.д.

13. Завершение сделки

Как понять, что Клиент готов приобрести, и последующие действия продавца. Как прощаться с Клиентом.

14. Запреты

Что запрещается делать продавцам.

15. Прочее

Все остальное, что необходимо описать, но не вошло в предыдущие разделы.

Что важно, так это то, что книгу продаж нельзя украсть или скопировать. Данная книга должна быть разработана на основе опыта и знаний самой Компании! В противном случае, она не приживется и дискредитирует идею. Книгу не должен писать руководитель, это совместная работа всех сотрудников Компании, которые занимаются продажами. Процесс вовлечения сотрудников делает результат более значимым и уменьшает сопротивление сотрудников нововведениям.

Структура занятий

Опытным путем сложилась и наиболее оптимальная структура занятий. Каждый тренинг состоял из трех частей. Первая часть - это мини-тренинг на заданную тему, подготовленный одним из продавцов, продолжительностью примерно один час. После чего сотрудники пили чай и обсуждали прошедший тренинг, прошедшую неделю и проблемы в общении с Клиентами, произошедшие на прошлой неделе. Это и есть вторая часть занятий. Мы всячески приветствовали байки продавцов об их общении с Клиентами. Но только при условии, что эти байки добродушные по отношению к Клиентам. За нехорошие и грубые ассоциации сотрудники жестко наказывались, но это тема другого разговора.

Как правило, на одном из сложных вопросов или заранее подготовленных руководством, группа останавливается более подробно и устраивает мозговой штурм: «а как лучше было всего поступить в данной ситуации?». Т.е. фактически устраивается мозговой штурм, результатом которого является перечень вариантов действий. Чтобы проверить действенность выбранных вариантов и закрепить их на практике, существует третья часть занятий. Продавцы «проигрывают»7 данную ситуацию, что позволяет отработать и закрепить навык. Как показал мой опыт работы с многочисленными командами продавцов, игра имеет и другие положительные последствия. Те продавцы, которые регулярно участвуют в ролевых играх, раскрепощены в процессе общения с клиентом, уверены в себе и, как правило, более результативны.

Таким образом, 3-х часовые занятия объединяют в себе мини-тренинг, групповое обсуждение и отработку практических навыков. Результаты работы на каждом занятии являются основой для дополнения и модификации книги продаж 8.

Экзамен

Через три месяца еженедельной подготовки сотрудников и создания книги продаж пришло время проверить наши усилия. Экзамен чем-то напоминал аналогичное мероприятие в высшем учебном заведении. Скорее всего, по следующим моментам:

  1. Экзаменуемые тянули билеты.
  2. В билете присутствовало три вопроса: по теории продаж, характеристикам и свойствам продукции9, поставляемой компанией и практическая задача. В рамках практической задачи продавцу необходимо продемонстрировать в ролевой игре практические навыки применения той или иной техники.
  3. Экзамен принимала экзаменационная комиссия, в состав которой вошли авторитетные руководители компании в прошлом активно занимавшиеся продажами и ознакомившиеся с книгой продаж. В частности, первую комиссию возглавил Генеральный директор Компании.
  4. Выставлялись балы по результатам ответа на каждый из вопросов. Продавец, который набрал наибольшее количество балов, получал доплату к заработной плате на 6 месяцев.

Оценки на экзамене не должны быть следствием прошлых достижений в продажах и выставляться объективно. В этом случае вы получите эффективный инструмент мотивации и контроля знаний. В частности, на первом же нашем экзамене, один из лучших продавцов не смог получить базовую квалификацию «продавец». К сожалению, продемонстрированные знания не позволяли поставить положительную оценку даже с натяжкой... После объявления результатов был долгий и серьезный разговор с данным сотрудником, он был готов «положить на стол» заявление об уходе из компании. Причина столь печального результата была повышенная самонадеянность и, часто, необоснованная «звездность». В виде исключения «двоечнику» разрешили пересдать экзамен через три месяца, что он и сделал просто блестяще10. Кстати, отрицательный на первый взгляд момент с не сдачей «звездой» экзамена, здорово поднял авторитет данного события среди продавцов. В целом, получение положительной оценки на экзамене не является данностью, и процент неудовлетворительных оценок может достигать 50%. Главное, чтобы оценки выставлялись на основании фактической подготовки и ответов экзаменуемого по заранее объявленной и формализованной процедуре.

Вечный двигатель обучения

Если не останавливаться после первого экзамена и начинать сразу подготовку ко второму, то регулярное обучение станет для продавцов привычным и естественным. Более того, в случаях, когда данное обучение на некоторый срок приостанавливалось по разным причинам, сами продавцы напоминали, что было бы хорошо восстановить его и чем раньше, тем лучше. Что важно, компания получает инструмент регулярного обучения и повышения квалификации сотрудников, но о выгодах несколько ниже.

Типовые ошибки внедрения

Внедрению самообучающегося отдела сопутствует ряд типичных ошибок:

  1. Идейная слабость – неверие инициаторов проекта в его положительное влияние на продажи.
  2. Не соответствие проекта корпоративной культуре, существующей в настоящее время.
  3. Ожидание быстрого результата. Результат ощутим примерно через полгода.
  4. Попытка вовлечь абсолютно всех сотрудников. Будьте готовы, что с частью сотрудников вам придется расстаться - как не соответствующим требованиям Компании и отношению к обучению.
  5. Использование только положительной мотивации на обучение. Регулярный экзамен является негативной мотивацией сотрудников на изменения и обучение.
  6. Формальный, приказной подход. Подходите к данному проекту, как серьезному изменению в корпоративной культуре компании, управляйте изменениями.

Выводы-выгоды

Пройдя данный путь уже не один раз, я отлично понимаю и сложности и проблемы данного подхода к обучению. А именно:

  • Проблемы внедрения культуры обучения в Компании, впрочем как и любые другие изменения.
  • Значительные затраты времени на первоначальном этапе, что, впрочем, тоже решаемо.
  • Самое сложное – донесение выгод для самих сотрудников и создания у них здоровой мотивации к участию в проекте.

Однако выгоды, на мой взгляд, значительно перевешивают те сложности, с которыми вам придется столкнуться. Некоторые выгоды были совсем не очевидны в начале проекта, но стали явными в процессе его существования. Давайте остановимся подробнее и на выгодах:

  • Вы получаете инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а также оценки эффективности обучения.
  • «Новички» гораздо быстрее развиваются и выходят на пик своей формы при существовании самообучающегося отдела продаж.
  • Постоянно повышая планку, вы не даете шанса появлению «звездности» у продавцов и возможности расслабиться, а значит снизить результат.
  • Накопление опыта и эффективное тиражирование его в регионы и другие офисы компании, что становится в настоящее время актуальным.
  • Эффективный инструмент освоения новых подходов, товаров и стандартов работы.
  • Создание возможности для горизонтального роста. Вам придется меньше терять отличных продавцов, делая из них плохих руководителей продаж.
  • Повышает эффективность других инструментов и подходов к обучению.
  • Постоянное внимание и обучение сотрудников напрямую повышает их мотивацию и является мощным удерживающим фактором. Текучесть кадров в организациях, где есть самообучающиеся подразделения значительно ниже, чем в других компаниях.
  • Значительная экономия на обучении продавцов при одновременном повышении конкурентоспособности компании, а также выручки и прибыли.

Список можно продолжать достаточно долго. Более того, каждая из Компаний найдет и свои индивидуальные выгоды от внедрения данного подхода. Конечно, самообучающийся отдел продаж не является панацеей и, скорее всего, подойдет не всем предприятиям! Но, тем не менее, выгоды которые несет в себе самообучающийся отдел продаж, должен заставить вас задуматься о его внедрении.
Удачи!

Бизнес - это когда работа идет на результат!


1 Источник Википедия, ru.wikipedia.org

2 Источник Википедия, ru.wikipedia.org

3 Мотивация (от фр. Motif — побуждение) — побуждение к действию. Динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость. Источник Википедия, ru.wikipedia.org

4 Cтимул (лат. Stimulus) - у древних римлян - заострённый прут, кол или палка, с помощью которой погоняли скот. Иносказательно: cильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Источник Википедия, ru.wikipedia.org

5 М.К. Румизен, Управление знаниями, М., «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004 г., с. 310

6 Рекомендую делать именно как фиксированную доплату, а не повышение процента от продаж. В первом случае не произойдет столь резкого роста заработной платы.

7 Один из продавцов играет клиента с заданными параметрами поведения.

8 Книга продаж изначально может вестись в электронном виде, что позволяет проще вносить дополнения и распространять их по организации.

9 Удивительно, но факт! Самые большие проблемы у сотрудников были с техническими характеристиками и свойствами товара. А также их отличиями от конкурентов. Как показал мой дальнейший опыт, такая картина встречается на большинстве предприятий. Несмотря на заявления продавцов об отличном владении предметом. Проверьте сами!

10 Результаты работы данного продавца росли опережающими темпами по отношению к прошлым периодам в процессе подготовки экзамена и после него.



Бизнес, Маркетинг и продажи, Профессиональное обучение / Развитие

Еще в этой категории

15.09.2016 Автор: gmir85 СЕМЬ СПОСОБОВ ПРЕВРАТИТЬ ГОСТЕЙ В ЧЛЕНОВ КЛУБА 15.09.2016 Автор: gmir85 СОЗДАНИЕ «ФИТНЕС-СЕМЬИ» ПРИ ГРУППОВЫХ ЗАНЯТИЯХ 17.06.2016 Автор: gmir85 КАК ПРАЗДНОВАТЬ УСПЕХ КЛИЕНТА С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ СВОЕГО БИЗНЕСА 11.04.2016 Автор: kloder Используйте свои видео для роста бизнеса онлайн тренировок

комментарии

возможность комментирования возможна только
для зарегистрированных пользователей

Подпишитесь на новости!