Мифы и легенды управления мотивацией персонала

19.07.2011 Автор: admin
Автор: Поляков Дмитрий, Управляющий партнер компании "Поляков и партнеры"

Один сотрудник работает лучше, другой – хуже. Так было, так есть, и, я искренне полагаю, так будет всегда. С точно такой же долей уверенности можно утверждать, что эта ситуация абсолютно очевидна, ясна и понятна любому руководителю. Вместе с тем, ровно в такой же степени, в какой она ясна и понятна, эта картинка вызывает беспокойство и стремление найти такое решение или способ, с помощью которого каждый сотрудник показывал такой результат работы, который бы максимально соответствовал поставленным перед ним целям и задачам!

Обновлено 16.03.2015 16:03

Сейчас уже вряд ли у кого-либо из руководителей еще остались сомнения в том, что высокое качество и результат работы сотрудника зависят не только от него самого, его знаний, умений и прилагаемых усилий. Вполне очевидно, что результат работы конкретного сотрудника во многом зависит и от той системы, в рамках которой он действует (наша компания как организация, взаимодействие различных функций компании и т.д.), и от условий, в которых существует и функционирует собственно система-организация (внешнее окружение компании, технология, экономика и прочее).

Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что успешная и результативная работа сотрудника во многом зависит и от него самого, от его знаний, навыков, умения решать определенные профессиональные задачи, его способностей и склонностей, а также (произнесем наконец-таки это слово!) и от его мотивация (или демотивация в качестве причины неуспеха). Разбираясь с вопросами мотивации и демотивации, необходимо рассмотреть несколько мифов, и связанных с ними легенд, которые мешают использовать мотивацию сотрудников в деятельности организации.

Миф № 1: «Мотивацию можно создать, или мотивацией можно управлять».

Полагаю, что словосочетание «управление мотивацией персонала» хорошо знакомо всем. Это словосочетание берет свое начало именно из этого мифа!

Известная пословица гласит: «Привести лошадь к водопою может один человек, но даже сорок не смогут заставить ее пить воду, особенно если она этого не хочет пить!» Решая вопросы, связанные с мотивацией персонала, большинство руководителей уверены, что достаточно предпринять определенную последовательность действий, и будет как в рекламе: «Р-раз, и готово!» - и испытывают жестокое разочарование, следуя рекомендациям очередных заезжих консультантов или тренеров. Автору этих строк, например, неоднократно приходилось давать ответ на вопрос: «Сколько процентов нам надо платить и от чего, чтобы сотрудники работали усердно и заинтересованно?!» Выслушав ответ, в котором говорилось отнюдь не о процентах, многие упрекали меня в том, что я отвечаю неправильно, потому что «процент надо платить, иначе сотрудники не будут заинтересованы в том, чтобы работать!»

Впрочем, консультанты и тренеры, в этом случае, тоже ни в чем не виноваты, поскольку трудно не дать «конкретных рекомендаций», когда требования такого рода становятся уж очень настойчивыми, и за «правильный» ответ готовы заплатить деньги. Далеко не каждый может позволить себе ответить на вопрос: «Скажите, как нам мотивировать наш персонал?!!» - так же как на него ответил в свое время Дуглас МакГрегор (автор «теорий X и Y» о несостоятельности традиционных взглядов на сотрудника, наиболее известная работа D.McGregor, The Human Side of the Enterprise, 1950): «Вам – никак!».

Причина возникающих проблем кроется в разночтении и разнопонимании самого слова «мотивация». Давайте определимся, что, говоря «мотивация», мы говорим о человеке. Давайте определимся, что, говоря «мотивация», мы ведем речь о внутренней характеристике человека, его желании делать что-либо или чем-либо заниматься ради удовлетворения своих потребностей, например. Более подробное рассмотрение мотивационных теорий не является предметом рассмотрения этой статьи, могу лишь сказать, для справки, что в соответствующей литературе их описано порядка тринадцати различных, среди которых наибольшую популярность (хотя и не во всем заслуженно) в управленческой практике приобрели:

«теория потребностей» - A.Maslow; D.McClelland; C.Alderfer

«двухфакторная теория «удовлетворения» - F.W.Hertzberg

«теория «ожидания» - V.Vroom; L.W.Porter & E.E.Lawler

В любом случае, мотивация находит свое основание в желаниях, устремлениях, ожиданиях и потребностях человека. На некоторые из этих характеристик мы можем оказывать определенное влияние (т.е. влиять на мотивацию), мы также можем предложить человеку заниматься тем, к чему он сам испытывает интерес, склонность, способность (т.е. использовать или учитывать мотивацию). Тем не менее, если под «управлением» мы пониманием оказание соответствующего воздействия и получение определенного результата, то говорить об управлении мотивацией достаточно проблематично.

Именно по этой причине, отвечая на вопросы о мотивации, консультанты и тренеры говорят, в первую очередь, о том, как вопрос «о процентах» был «успешно решен» в компаниях А и Б, порождая легенды, подкрепляющие этот миф. Проблема заключается также и в том, что компании А и Б действительно внедрили такие системы, и первый эффект действительно был, но эффективность этих систем в долгосрочном периоде никто не наблюдал, поэтому никто и не обратил внимания на то, что А и Б снова задают консультантам этот вопрос!

Миф № 2: «Чем больше денег (или «нематериальных стимулов»), тем выше мотивация сотрудников».

Вполне понятно, что этот миф тесно связан с первым. Зачастую, этот миф даже более стоек, чем первый. Причина этой стойкости заключается в том, что деньги, так или иначе, играют огромную роль в жизни каждого работающего человека, и каждый из нас хочет, чтобы ему платили справедливо, и платили хорошо. Все мы знаем примеры, когда из-за недостаточно высокой заработной платы перспективные специалисты отказывались принять предложение о работе. Каждый из нас может привести пример, когда ценные высококвалифицированные сотрудники уходили из компании, польстившись на более интересные, исключительно по размеру предлагаемого вознаграждения, предложения.

Тем не менее, взаимоотношения денег и мотивации являются намного более сложной функцией, чем линейная зависимость (y=kx+b). В ходе многочисленных исследований было собрано достаточно большое количество подтверждений, что, например, возможность заниматься значимой для себя и полезной для организации деятельностью, вызывает гораздо большее воодушевление и желание работать, чем самая высокая оплата.

Общий вывод всех исследований на эту тему на сегодняшний день представляется малоутешительным для руководителей. Четко и понятной взаимосвязи между деньгами (нематериальными стимулами) и мотивацией не выявлено! Говоря о взаимосвязи денег и мотивации, только одно считается известным наверняка – если платить мало, или платить несправедливо, то это очень быстро вызовет демотивацию, сопротивление и нежелание работать, поскольку такая ситуация угрожает безопасности и лишает возможности поддерживать привычный уровень жизни. Если рассматривать, в качестве примера, «двухфакторную теорию «удовлетворении», то такая ситуация попадает в группу «гигиенических факторов» (F.Herzberg, B.Mausner, B.Snyderman, The Motivation to Work, 1957).

Миф № 3: «Чем больше денег (или «нематериальных стимулов»), тем лучше будут работать сотрудники».

Являясь развитием мифа № 2, этот миф является еще более несостоятельным, хотя и гораздо более распространенным, когда речь идет о работе, которую легко измерить в количественных характеристиках, например производство или продажи. Под «лучше», как правило, понимается «больше»: больший объем продаж или большее количество произведенной продукции, или, если рассматривать индустрию услуг, большее количество обслуженных клиентов.

Честно говоря, остается лишь удивляться живучести этого мифа и разводить в недоумении руками, поскольку вполне и всем понятными на сегодняшний день являются как минимум два существенных обстоятельства, напрочь разрушающие фундамент этого мифа.

Во-первых, «больше» практически никогда не означает «лучше», а иногда означает как раз обратное! «Уж сколько раз твердили миру …, но видно все не впрок …». Количественная гонка ведет к снижению качественных характеристик. Да, безусловно, сотрудник будет заинтересован в том, чтобы сделать, или продать, больше, но будет выбирать для этого самый простой путь, который крайне редко совпадает с путем качества. Количество примеров, когда количественные характеристики (за которые полагалось дополнительное вознаграждение) достигались за счет значительного увеличения расходов и снижения общей эффективности, снижения качества продукции и уровня удовлетворенности клиентов (за которые дополнительного вознаграждения не полагалось)! А ведь большинство современных компаний открыто признают, что конкуренция за клиента возможно только в том случае, если интересы этих клиентов, а значит и стандарты качества работы с ними, ставить во главу угла!

Вера в этот миф ведет также к тому, что количественным характеристикам работы, по сравнению с качественными, отдается явное предпочтение. Они внешне более объективны, а ведь компания хочет быть объективной по отношению к своим сотрудникам! Качественные характеристики измерять трудно, для этого требуется работа со своим персоналом, а количественные легко, они понятны и ясны. Что может быть объективней, чем тот факт, что один продал на сто тысяч долларов, а второй на сто пятьдесят?! Разве можно найти более убедительное и объективное обоснование, что один получит больше премиальных, а второй меньше?!

С моей точки зрения, трудно найти что-либо менее объективное, чем этот факт, поскольку, как мы уже обсуждали в самом начале, результат деятельности конкретного сотрудника во многом зависит не от него самого, а от факторов, связанных с организацией и внешней средой. И то, что один сотрудник продал или произвел больше в полтора раза больше, чем другой, может говорить нам, например, о том, что руководитель этих сотрудников не уделяет должного внимания их работе, о том, что один из них работает на объективно более сложной территории и т.д. Но только не о том, какие именно усилия были приложены каждым из них, для получения данного результата. А ведь справедливым считается вознаграждать (т.е. подкреплять) именно усилие, если вернуться к тем же самым мотивационным теориям!

Во-вторых, существует вполне понятный предел трудовых усилий, производственная или рыночная ситуация, которая вполне четко определяет, какое именно количество продукции может быть произведено или продано в единицу времени. Продать, произвести или обслужить большее число клиентов будет невозможно, и все, включая и компанию, и самого сотрудника, прекрасно понимают, что «заработать больше большего» все равно не удастся. При этом обе стороны делают вид, хотя и по разным причинам, что не понимают этого!

Этот миф подкрепляется, как правило, легендами о том, как один из сотрудников, не обязательно в нашей компании, приложил усилия и продал, или оказал услуг, на невообразимую сумму, получив фантастическое вознаграждение, на которое как раз всем и надо равняться. Как тут не вспомнить про Алексея Григорьевича Стаханова и Стахановское движение! Но тот, помимо всего прочего, имел дело с углем, а не с живыми клиентами. Да и про израсходованные при этом ресурсы толком никто не вспоминает, не говоря уж о тех, кто принимал участие и обеспечивал достижение этого результата, но остался за кадром, поскольку их работу измерить в количественных характеристиках невозможно!

Миф №4: «Мы можем справедливо вознаградить индивидуальный вклад сотрудника».

В этом мифе присутствуют, на самом деле, целых два заблуждения. Первое из них о том, что мы можем объективно выделить индивидуальный результат деятельности сотрудника из результата деятельности компании. Второе, что мы можем объективно определить разницу между результатом деятельности одного сотрудника от другого.

Несостоятельность первого заблуждения достаточно легко понять и обосновать, принимая тот факт, что результативность работы сотрудника организации зависит, прежде всего, от эффективности и результативности той системы, которой является организация. Помимо того, что мы уже обсуждали, рассматривая миф №3, можно добавить, что даже самый лучший специалист компании не сможет ничего сделать, если рекламная политика не позволяет привлекать стабильный поток клиентов, оборудование устарело и требует ремонта, административный персонал не может организовать четкую, слаженную работу подразделений компании и так далее. В компании, где все эти вопросы решаются в строгом соответствии с существующими стандартами, например, работы с клиентами, даже средней руки специалист будет показывать хороший результат! А если говорить об объективности, то вообще нельзя не признать, что, например, тот объем продажи услуг, который осуществляет тот или иной торговый представитель, зависит от работы всех подразделений и выделить долю вклада каждого из них представляется весьма и весьма затруднительным, если не сказать – невозможным!

Второе заблуждение представляет собой более сложную ситуацию, особенно в том случае, если результат деятельности или цели и задачи, которые мы поставили перед сотрудником, легко можно выразить в количественном выражении. Однако, об опасностях, которые влечет за собой использование исключительно количественных характеристик, уже упоминалось ранее, а использование в качестве способа измерения деятельности качественных стандартов и / или моделей компетенций, совершенно очевидно, делает все наши попытки объективно дифференцировать эффективность деятельности одного сотрудника от эффективности деятельности другого несостоятельными!

Миф № 5: «Обучение, организуемое за счет компании, является для сотрудника вознаграждением, но обученные специалисты уходят в другие компании!»

Данный миф особенно живуч, потому что каждый из руководителей компаний наверняка не понаслышке знаком с подобной ситуацией. «Мы его обучили, мы вложили деньги в его профессиональное становление и развитие как специалиста (или руководителя), а он (или она), неблагодарный, уходит из компании! Да еще к конкурентам, да еще клиентов с собой уводит!»

Нельзя не признать, что зачастую ситуация выглядит именно так, но причины кроются как раз не в сотруднике, и не в обучении, а в действиях руководителя компании.

Во-первых, рассматривая обучение как вознаграждение, руководитель полагает, что обучение или возможность его получения должно вызывать мотивацию (смотри миф №2). Но, как мы уже рассмотрели, вознаграждение вызвать мотивацию не может, скорее наоборот, недостаточное или несоответствующее вознаграждение может вызвать демотивацию. Применительно к обучению эту ситуацию можно рассматривать как «недостаточное либо несоответствующее обучение может вызвать демотивацию».

Кроме того, утверждая, что обучение является вознаграждением, большинство руководителей искренне заблуждаются или кривят душой, понимая, что обучение призвано решить, прежде всего, те цели и задачи, которые стоят перед компанией и перед конкретным сотрудником, а значит, сотрудник должен, а иногда просто обязан пройти это обучение! Получается, что вознаграждение становится принудительным!

Во-вторых, инициатива по вопросам обучения, если это считается поощрением, зачастую отдается самому сотруднику. Неудивительно, что сотрудник вполне может выбрать для себя такую программу обучения, результатами которой он не сможет воспользоваться на своем рабочем месте. Например, изучив приемы работы на новом оборудовании или освоив управленческие навыки, специалист, вернувшись с учебы, вынужден продолжать работать на том, что есть, или по-прежнему выполнять свой круг обязанностей. Неудивительно, что через некоторое время, он уходит туда, где соответствующее оборудование имеется или где он сможет найти применение своим новым навыкам. Виноват в этом случае не специалист, который ушел, а тот самый руководитель, который дал «добро» на несоответствующую потребностям компании учебу! Ведь, будучи взрослыми нормальными людьми, мы все понимаем, что человек стремиться к тому, чтобы реализовать все свои возможности.

Вместо выводов и заключения: с точки зрения прагматика.

Кроме вышеперечисленных мифов на тему мотивации и демотивации, существуют и некоторые другие, которые, хотя и не приводят к разрушительным последствиям, но оказывают негативное влияние на результаты деятельности компании. Перечислить и проанализировать их все – задача достаточно трудоемкая, да и решаться такая задача должна, на мой взгляд, уже для конкретной компании, с учетом ее уникальных обстоятельств и характеристик!

Подводя итого под вышесказанным, хочется обратить внимание на следующее. Да, в статье нет ответов на вопрос: «Что делать с мотивацией, как нам ей управлять?!» Содержание статьи скорее можно рассматривать как рекомендации о том, что делать не стоит с указанием возможных последствий. Однако, с точки зрения прагматика необходимо принять, что мотивация и демотивация являются внутренними характеристиками человека. Для того, чтобы использовать эти явления на благо и в интересах компании, необходимо уметь учитывать их эффект при реализации различных процедур управления кадровыми ресурсами, например таких как «подбор и отбор персонала», «оценка и управление эффективностью деятельности» или «обучение и развитие персонала», построении различных рабочих систем и процессов.

Также, с точки зрения прагматика, необходимо сказать, что даже если мы не можем создать мотивацию, то мы вполне можем ее определять, учитывать и использовать. Создавая ситуации, которые позволяют сотруднику проявить свою заинтересованность и реализовать свою мотивацию, а также избегая практик и процедур, которые могут вызвать демотивацию, организация может решить один из наиболее острых вопросов, связанных с людьми, вопрос полноты использования их потенциала.


Бизнес, Психология / Мотивация

Еще в этой категории

15.09.2016 Автор: gmir85 СЕМЬ СПОСОБОВ ПРЕВРАТИТЬ ГОСТЕЙ В ЧЛЕНОВ КЛУБА 15.09.2016 Автор: gmir85 СОЗДАНИЕ «ФИТНЕС-СЕМЬИ» ПРИ ГРУППОВЫХ ЗАНЯТИЯХ 17.06.2016 Автор: gmir85 КАК ПРАЗДНОВАТЬ УСПЕХ КЛИЕНТА С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ СВОЕГО БИЗНЕСА 11.04.2016 Автор: kloder Используйте свои видео для роста бизнеса онлайн тренировок

комментарии

возможность комментирования возможна только
для зарегистрированных пользователей

Подпишитесь на новости!