Нацеленность на продажи и отсутствие нацеленности клуба на результат у клиента

22.07.2011 Автор: admin
Автор: Мякинченко Евгений, Генеральный директор компании «Спортивные технологии девелопмент».

Специализация: консалтинг, строительство и управление объектами спортивно-оздоровительной и спортивно-развлекательной инфраструктуры.

Автор и разработчик учебных курсов и программ.
Глава из книги Мякинченко Е. Б., Нечаев В. И., Дидур М. Д.,Ионова Л. Л., Алимова О. В. «Диагностика состояния клиентов в  фитнеc\велнес-клубе»

Умение продавать клуб, себя и услуги всеми сотрудниками клуба — это та «святая корова», значимость которой никто не подвергает сомнению. Однако позвольте обратить внимание на следующее. Если вы пришли в ресторан, то кроме приятной атмосферы, вовремя появляющихся и исчезающих предупредительных официантов, вы, вероятно, еще захотите съесть вкусную и полезную для здоровья пищу. Вместе с хорошим настроением это ожидаемый вами результат посещения ресторана.

Обновлено 16.03.2015 16:03

Если вы заехали в автосервис, то кроме общения с «харизматичным» и приятным во всех отношениях автомехаником, вы, вероятно, захотите, чтобы машина не заглохла по крайней мере еще пару недель.

Если вы нанимаете консалтинговую компанию или тратите деньги на приглашение преподавателей для обучения вашего персонала, то кроме удовольствия от общения с этими господами вы ожидаете объективного увеличения доходности вашего бизнеса. Это ожидаемый вами результат приглашения специалистов.

Если ваш клиент приходит к вам в клуб, то он также вправе ожидать значимого для себя результата. Значимые результаты бывают разные.

Кто-то пришел в клуб установить больше деловых контактов, тaк как менеджер по продажам во время экскурсии по клубу намекнул между прочим, что «у нас вся деловая элита города». Однако нужные контакты не были установлены. Принимая возражение, что фитнес- клуб – это не деловой форум, рискнем предположить, что все же это «проблема клуба», а не клиента, так как объективные условия для таких контактов действительно были. Наверное, просто на плохом уровне находится «клубная работа» или при сауне забыли сделать комнату отдыха с шезлонгами (самое клубное место в клубе!), что недопустимо, если клуб позиционирует себя как «элитный».

Девушка, придя в клуб, четко заявила, что «мне надо вот здесь убрать, а вот здесь добавить». Ее тренер, проявив чудеса профессионализма, и убрал, и добавил именно там, где просили. Но клиентка, потратив на занятия много сил, времени и денег, осталась все же не­довольна и ушла из клуба. Почему? Потому что ни врач, ни персональный тренер не докопались до истинной цели ее прихода в клуб -  стремления повысить рейтинг у лиц противоположного пола. А рейтинг был низок потому, что девушка отличалась, мягко говоря, психической неуравновешенностью, но решила, что все дело в целлюлите. А персонал клуба, вместо того чтобы отправить клиентку на йогу, пилатес, спокойную «акву-» или к психотерапевту, с удовольствием констатировали ее высокую посещаемость самых «заводных» пассов по аэробике, которые вводили ее в запредельное психо-эмоциональное состояние.

Приведенные примеры, понятно, из числа редких. Обычно ожидаемый результат клиент формулирует достаточно понятно, очевидно и искренне: «здоровье, физическая форма, упругие мышцы, хорошее самочувствие, хороший внешний вид» и т.п. В идеале, посещая клуб, клиент сам должен рано или поздно почувствовать эти положительные изменения. Так и происходит, но только иногда.

В реальности же существует «эффект привыкания», нежелание всю жизнь напрягаться», «неотложные дела», не позволяющие тренироваться регулярно и мн. др. Считается, что это проблемы клиента, его собственный выбор, и клуб здесь не виноват. Однако, как показывает практика, все перечисленное – это проблемы клуба, так как клиент все равно остался недоволен, а значит, вместо того, чтобы привести пятерых, уведет 15».

Здесь самое время вернуться к вопросу, с которого началась глава. Если клуб только «предоставляет услуги», то у большинства клиентов найдутся дела поважнее, чем регулярные занятия. Несмотря на то, что клиент изначально БЫЛ МОТИВИРОВАН на занятия. Мотивация клиента в таком клубе оказывается не реализованной с вероятностью около 80%.

Этот феномен - проявление общей психологической закономерности, согласно которой 10% людей дополнительно мотивировать не надо, так как они в любом случае будут сами заниматься регулярно и добросовестно. Еще с десятью процентами людей бесполезно что-либо пытаться сделать – они все равно не сумеют перебороть например, свою лень, а в клуб пришли только для того, чтобы доказать себе и другим, что теперь они уж точно «сделали все возможное». Однако 80% людей НУЖДАЮТСЯ В ПОМОЩИ со стороны клуба, в том числе и психологической. Эти 80% клиентов — именно тот контингент, с которым необходимо работать целенаправленно. Если это принято, то их изначальная мотивация БУДЕТ РЕАЛИЗОВАНА, и подавляющая часть клиентов останется довольной, а это чаще всего гарантирует успешность клуба.

Тем не менее значительная часть клубов только «предоставляет услуги». Более того, с трибун популярных форумов известные и уважаемые люди говорят, что «миссия фитнес- и велнес- клуба — «предоставлять услуги». Не будем спорить с «патриархами» российского фитнеса: у них есть, видимо, веские основания верить именно в это, но мы считаем такую теорию ошибочной и предлагаем подходить к технологии работы фитнес-клуба с позиций общепринятых постулатов сферы услуг: с клиентами надо работать! Что же это означает?

Ничего сложного:

  1. Необходимо выяснить внешние и внутренние (глубокие) мотивы клиента и его действительные проблемы;
  2. Нужно разработать с ним реалистичную программу занятий, которая позволила бы решить его истинные, а не мнимые проблемы в рамках компетенции клуба;
  3. Нужно убедить клиента в целесообразности именно этого пути;
  4. Используя и поддерживая его мотивацию, сделать все возможное, чтобы система работы клуба дала клиенту результат вне зависимости от того, заплатил он или не заплатил персональному тренеру, массажисту, косметологу и т.п. Если же менеджмент зациклен на платных допуслугах (например, переделывая рейтинговые ГП в платные, вместо увеличения числа последних в расписании), то клуб будет проигрывать;
  5. Нужно убедить клиента, что результат достигнут вне зависимости от того, произошло это или нет на самом деле, ведь хорошее настроение и убежденность в том, что цель достигнута, часто важнее, чем зафиксированный результат. Известно, что эффективность плацебо достигает иногда 50%.

Сказанное выше, скорее всего, не вызовет принципиальных возражений. Интересно, почему тогда эта простая схема редко реализуется?

Вернемся к мотивации: известно, что она чрезвычайно важна, но мотивировать клиентов надо на то, чтобы они посещали клуб и ста­вили перед собой истинные и реалистичные цели.
Оцените, например, следующий тезис. Авторы этой книги с уверенностью в 96% могут утверждать, что только 15% ваших клиентов, став на весы перед тем, как решить вопрос о продлении клубной карты, обнаружат, что они «похудели». 70% не увидят никаких изменений. А 15% с ужасом осознают, что, несмотря на целый год занятий и столько истраченных денег, их вес только увеличился!!!

Итак, если в качестве критерия результата для клиента выбрать ежегодный показатель, например, показания весов, то это вполне может привести клуб в тупик. И при этом в некоторых клубах между клиентами даже проводятся соревнования и конкурсы на скорость похудания!

Но самым парадоксальным является то, что у большинства топ-менеджеров клубов нет данных, чтобы подтвердить или опровергнуть вышеприведенные цифры. Так же как нет информации относительно «здоровья, физической формы, упругих мышц, хорошего самочувствия, хорошего внешнего вида» клиентов. Этим не озабочены ни врачи, ни тренеры, ни менеджеры по продажам, ни даже фитнес-консультанты (если они есть). И уж совершенно точно, что практически никто не знает, какой из факторов, касающийся самого клиента, теснее всего связан с продажами дополнительных услуг и вероятностью продления клиентами клубной карты. Поэтому менеджмент клуба, сориентированный только на продажи, не управляет процессом, а гадает: продадутся - не продадутся, возобновят - не возобновят»...

Действительно, управляющие клубов, как правило, идут по про­торенной дорожке: они устанавливают помесячный план продаж для департаментов и отделов клуба, на 90-100% привязывая зарплату персонала к этому показателю. И это понятно: у них нет четких ориентиров и иных рычагов управления!

Именно в этом заключается суть противоречий, которые способны перечеркнуть практически все усилия по повышению уровня сервиса в борьбе «за клиента». Дело в том, что такая система менеджмента клуба как бы подталкивает персонал, в том числе тренеров, врачей, массажистов и косметологов к мысли, что главное – продать, а там «хоть трава не расти». При такой системе свое вознаграждение сотрудник получит в любом случае!

Если не «зреть в корень», то кажется, что для клуба и его персонала это простой механизм, гарантирующий получение вознаграждения еще ДО оказания услуги, причем в полном объеме.
В сфере услуг такого практически больше нигде нет.

В ресторане, парикмахерской, у дантиста вы платите ПОСЛЕ оказания услуги, сначала убедившись в ее качестве, то есть получив желаемый результат. В таком случае (назовем его «нормальным»), если услуга оказана некачественно, то исполнитель, а не вы, должен прилагать усилия, чтобы получить с вас деньги, а вы можете обсуждать сервис, указывать на недостатки, требовать скидки, если что-то вас не устраивает. То есть не поставщик, а потребитель диктует условия.

В фитнес-клубе все наоборот. Клиент кредитует и клуб, и тренера на 100%! И если услуга оказана некачественно, то клиент должен будет доказывать свою правоту, чтобы суметь вернуть свои деньги.

Как мы все прекрасно знаем, такого практически никогда не происходит - никто не считает достойным унижаться или затевать разборки. И в этом кроется самая большая опасность для клуба, так как других стимулов для оказания качественной услуги, кроме совести сотрудника, фактически нет.

А совесть — категория очень субъективная. Если в клубе царит дух командной игры и уважения к персоналу, а сам персонал воспитывают и стимулируют в традициях уважения к клиенту и его заботам, то проблем не возникает.

Если же с сотрудниками разговаривают языком плана и штрафов, скрыто культивируют межличностную конкуренцию, то количество продлений карт в таких клубах оказывается очень небольшим, тренеры часто рассуждают так: «Не получилось с этим клиентом - найду другого, потом третьего. Ведь «продавать» свои услуги менеджер клуба научил, спасибо ему за это большое! Подмочил репутацию в этом клубе - не беда, пойду в соседний, «себя продавать» меня тоже учили — без работы не останусь!».

Таким образом система подталкивает персонал к освоению навыков продаж. Конечно, это важно, никто не спорит. Но кто знает еще стимулы, которые заставят его учиться тренировать и с истинной доброжелательностью относится к клиентам, кроме его же совести, опасений терять репутацию и грозных увещеваний фитнес-директора? Кто в итоге проигрывает? Клиент, клуб и отрасль в целом, так как, испробовав на себе некачественную услугу, клиент отказывается покупать тренировки, ходить в клуб и продлевать карту. В худшем случае он вообще разочаровывается в фитнесе.

Приобрести книгу «Диагностика состояния клиентов в  фитнеc\велнес-клубе» можно в фитнес-магазине FPA.


Бизнес, Маркетинг и продажи

Еще в этой категории

15.09.2016 Автор: gmir85 СЕМЬ СПОСОБОВ ПРЕВРАТИТЬ ГОСТЕЙ В ЧЛЕНОВ КЛУБА 15.09.2016 Автор: gmir85 СОЗДАНИЕ «ФИТНЕС-СЕМЬИ» ПРИ ГРУППОВЫХ ЗАНЯТИЯХ 17.06.2016 Автор: gmir85 КАК ПРАЗДНОВАТЬ УСПЕХ КЛИЕНТА С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ СВОЕГО БИЗНЕСА 11.04.2016 Автор: kloder Используйте свои видео для роста бизнеса онлайн тренировок

комментарии

возможность комментирования возможна только
для зарегистрированных пользователей

Подпишитесь на новости!