Обыкновенная история или как избавиться от Клиента

19.07.2011 Автор: admin
Автор: Анастасия Садковая Консультант по управлению, бизнес-тренер

Часть первая. Лирично - Трагическая.
Итак. Все мы работаем в удивительном бизнесе. Именно он изначально пронизан идеей – здорового образа жизни, красоты, высоких стандартов и идеалов, заботы о человеке … Стоп. Вот про идеалы и стандарты. Прямо сейчас, сию минуту, уважаемые коллеги, я утверждаю, что наш с Вами бизнес - фитнес-бизнес, удивительно неклиенториентирован! История из жизни двух обычных Клиентов… Лето. Жарко. Неожиданно приходит решение начать новую жизнь и конечно – заняться фитнесом! И двое наших героев отправились на поиски ТОГО-Самого-Места, где им рады и ждали.

Обновлено 16.03.2015 17:03


Дело происходило в расчудесном районе, стоящем вдоль шоссе, с замечательным названием заветных денежных единиц. Так вот. Отправились наши герои по клубам с единственной целью. Купить клубное членство. Обращаю Ваше внимание на этот момент, поскольку в нашем повествовании он является принципиальным. То есть потребность у Клиентов была сформирована, денежные единицы имелись в наличии. Расположение клубов наводило на мысль о том, что вероятно дешево не будет. Ну и не надо – было бы там качественно и хорошо. Потому как все - очень рядом и очень удобно. Итак – путешествие началось. Первый же клуб, находящийся в двух минутах от дома, встретил духотой и сонной, вероятно по этой же причине – ну жара, не до клиентов… - рецепцией, с трудом оторвавшейся от очень, по всей видимости, важных дел. Через достаточно долгое время– по разумению клиентов, конечно,…(хотя разве есть в бизнесе какое-то другое разумение, если мы с Вами работаем именно для них…?), так вот через достаточно долгое время к ним подошла очаровательная девушка из отдела продаж и путешествие началось. С точки зрения внутренней отделки клуб нареканий не вызывал, но и буйного желания купить карту именно здесь и сразу не возникало тоже…вероятно, потому, что не за покупкой стен пришли сюда наши герои. А процесс продажи заключался в первую очередь именно в этом. Через 10 минут наши герои поняли

  • что в клубе летом очень жарко
  • шкафчики в раздевалках поразили электронными приспособлениями
  • персональный тренинг стоит у разных тренеров по-разному, но причина для нас осталась загадкой, потому что на вопрос «а в чем разница?» милая девушка, улыбаясь, ответила – да просто они (тренеры) работают в клубе разное время, и поэтому одним платят в итоге больше, то есть повышается стоимость их персонального тренинга. Объяснение вызвало состояние легкого недоумения и непонимания – почему я как клиент должна оплачивать их своего кармана мотивацию чужих сотрудников?!

Здесь еще замечу, что в наши герои очень даже не против мотивации сотрудников. Наоборот. Они очень даже «за». Не поняли просто…Бизнес- чужой. Сотрудники – чужие. А деньги – их личные. Нестыковочка… Ну сказали бы – «квалификация разная». Например. Хотя бы. Даже не объясняя. И все – все ясно. А так… Ну да ладно. Прицепилась тоже…

Возвращаясь к процессу презентации клуба. Итак. Мокрые, слегка уже заморенные клиенты были, наконец, препровождены в отдел продаж, где, собственно и началось само таинство. Представьте ситуацию. Жарко. Не просто там как-то тепло, жарковато…Жарко!!! Душно!!! Тело не измученное фитнесом, но измученное духотой – расплывается в кожаном кресле. Голова работать отказывается. И вот в этой чудесной атмосфере вам предлагают понаблюдать за тем, как эта милая девушка (лично против нее наши герои снова не имеют ничего, поверьте!) начинает писать на наших глазах – не торопясь, с чувством, толком и как говориться, расстановкой – цены на виды клубного членства! На вопрос – вполне, на мой взгляд, резонный – а что, в распечатанном варианте, ну хоть каком-то! этого нет? Девушка ответила. Вдумайтесь. Итак, она ответила…

- Нет, в распечатанном нет. Да и вообще – это технология продажи такая!

После чего, полагая, что это – вполне нормально – начала спрашивать имена и фамилии героев. Знаете, настойчиво так. Что получается? Что клуб, требуя за клубное членство сумму порядка 2 500 $ не хочет\не может тратить деньги на удобство этих самых клиентов в виде прайсов, объясняя это технологией продажи? То есть подумать об удобстве клиентов, клуб не захотел, а вот о себе – в виде информации для пополнения клиентской базы – очень даже настойчиво. Грустно… Клиентам тоже стало грустно, и они ушли с мыслями поискать что-то другое…

И они поискали. С тем же в общем успехом. И, несмотря на искреннее желание купить, наличие денег и очень удобное расположение клубов, проблема все еще не решена…

Вот такая картинка. Причем можно попробовать объяснить это только фактором случайности – непрофессионализмом отдельных сотрудников. И это будет правдой. Сотрудники непрофессиональны. Однако они – части системы под названием организация. А по известному закону – система не может функционировать лучше своего самого слабого звена. А потому и правда эта – только маленькая часть другой большой правды. Какой? Попробуем разобраться. С одной лишь оговоркой, что это – тема большой книги, а не небольшой статьи, потому все же это скорее мысли на тему.

В вышеописанной маленькой зарисовке можно найти массу говорящих нюансов. К ним мы вернемся в последней части этой статьи, если читателю еще будет интересно продолжить чтение.

Когда общаешься с руководителями клубов, и рассказываешь подобные ситуации, первой реакцией (подчеркиваю – первой, поскольку все люди вполне разумные и адекватные) является…Что, как Вы думаете? Правильно! Виноваты – сотрудники, которые проводили «презентацию – первичный инструктаж – первую персоналку» (в зависимости от предмета обсуждения). То есть – наказать! Или – обучить! Или наказать и обучить! Срочно! У-у-у!!! Нехорошие!!! Обучим продажам\сервису... и все!

Стоп-стоп! А надо ли? В смысле … «наказать и обучить»? То есть, конечно, непрофессиональных сотрудников учить надо. Но точного понимания, решит ли это проблему, возможно, не совсем даже осознанную и четко сформулированную нет. И как подойти к этому правильно – а с точки зрения управленца это значит:

  • Не навредить - такое бывает и очень часто, поскольку любое обучение – это, пусть и локальное воздействие на систему, а значит – изменение.
  • Принести пользу – то есть изменить к лучшему, решить заявленную проблему или часть проблемы
  • Не истратить лишние деньги. Поскольку это всегда стоит чьих-то денег – будь то сторонний тренер или внутренний человек, но часы потраченные на обучение и прочее….А если обучение проведено зря – по разным причинам не имело позитивного эффекта – то и деньги потрачены впустую…

Что же делать? Ниже я предложу Вам небольшой, но весьма симпатичный и, что немаловажно, работающий инструмент для более точного формулирования цели предстоящих мероприятий и уж если честно – определения их необходимости. Однако перед этим…

Часть вторая.

Занудно-определительная.

Определение понятий. Поскольку будем далее часто употреблять понятие «обучение», хотелось бы четко понимать, что говорим об одном и том же.

Это важно, поскольку задает значение и направление нашим мыслям. Буду говорить лично от себя, скромно полагая, что большая часть моих коллег, читающих эту статью, знает, о чем идет речь и будет со мной согласна. Итак, начну с того, что обучение – часть большой системы управления персоналом.

Цель управления персоналом, т.е. кадрового менеджмента – сделать максимально эффективными и производительными специфические навыки и знания каждого отдельного сотрудника.

Исторически кадровый менеджмент делят на следующие сегменты:

  • Подбор, отбор, найм персонала (то есть этап, позволяющий набрать качественный персонал)
  • Мотивация (то самое «наказать», упоминавшееся выше)
  • Оценка
  • Обучение, развитие

Мы с Вами будем говорить только об одной из частей – обучении. Поскольку именно оно часто становится способом выхода из подобных ситуаций. Почему это так – я расскажу немного позже, а пока мы примем это как факт – если в организации начинаются какие-то нарекания со стороны клиентов, первое что приходит в голову – обучить сотрудников.

Обучение – передача знаний, формирование умений и навыков.

Цель обучения, как части кадрового менеджмента– убрать разрыв между необходимым уровнем эффективности ЗУН каждого сотрудника и имеющимся в наличии для его эффективного функционирования по достижению целей организации.

Обратите внимание, что это определение уже очень сильно сужает рамки понятия «обучения», а соответственно и ограничивает количество ожиданий, возлагаемых на процесс как таковой.

Простой пример. Для эффективной работы Вашим сотрудникам отдела продаж необходимо знать-уметь-владеть… Так вот если по каким-то причинам, не связанным ни с мотивацией, ни с неправильной организацией его работы этот самый сейлз чего-то не знает или не умеет – страдает его эффективность на рабочем месте. Соответственно – обучение ликвидирует этот пробел. И не более того. Основной его задачей не может стоять мотивация – так как это совсем другое. Хотя попутно, во время хорошего – то есть качественного, правильно подобранного и нужного именно этим людям - обучения, обычно происходит всплеск мотивации. Так же его задачей не может быть и ликвидация «неблагоприятной атмосферы». Тогда это тоже не обучение, а что-то другое…Так же обучение не может ликвидировать пробел, связанный с другой частью кадрового цикла – набором и наймом персонала, так как ошибка, произошедшая на этом этапе дает нам, простите за цинизм – некачественный материал. И научить его, заведомо понимая, что проблема в его непригодности, т.е. изначальному несоответствию заданным стандартам данной позиции, становится очень сложно и затратно…

Из определения понятий следует, что:

  • Есть определенный стандарт необходимой эффективности каждого сотрудника, описаны его ЗУН, соответствующие стандарту
  • Есть понимание состояния этой самой эффективности на данный момент, то есть в организации налажен процесс оценки
  • И определяется все это по отношению к актуальным целям организации, наличие которых тоже имеет место быть

Часть третья. Вопросительная.

Итак. Прежде чем начинать учить сотрудников необходимо четкое понимание цели, иначе говоря - четкое понимание «зачем». Это позволит сформулировать техническое задание для тех, кто будет учить. Технологию целеполагания мы с Вами трогать не будем, - но автоматически подразумеваем, что Вы с ней знакомы. Просто напомню, что для грамотной постановки цели обучения необходимо точное понимание проблемы.

Конечно, было бы прекрасно предположить наличие налаженных и приносящих результаты предыдущих этапов кадрового цикла – отбор и найма, адаптации, оценки … Если это есть - все становится очень просто.

Но! Скорее всего, прямо сейчас и сразу – этого нет. И что? Ждать долго-долго? Нет, нужно выходить из ситуации.

Лирическое отступление.

Если Вы – не управляющий, а, скажем, руководитель отдела продаж или фитнес-директор, то Ваша прямая задача перед началом обучения получить хотя бы ориентиры того, куда идет ваша организация, чтобы систематизировать процессы, связанные с кадровыми мероприятиями в целом и обучением в частности. Поскольку может оказаться, что цели организации совсем не совпадают с кажущейся очевидной потребностью учить людей, например, технологии продажи… Да и расходы надо мотивированно объяснять, не так ли?:)

Стандартная ситуация:

Вы (фитнес-директор, директор по продажам) пробуете уточнить ЦЕЛЬ. А вот рука дающая (то есть та, которая должна выделить деньги на все Ваши гениальные задумки, как правило – управляющая клубом) - не очень может ее сформулировать. И она Вам говорит – слушай, я ж тебя для того и нанял, чтобы ты мне все сделал! Давай-ка сам!!! В ответ, если у Вас мало опыта в подобных вещах Вы, возможно, начинаете думать… А может он прав? Да и как же я покажу свою некомпетентность-то? В результате – каждый менеджер подразделения строит сам и обучение и цели с задачами к нему… Результатом может стать если не вред (а и такое возможно, вы, например, никогда не считали, сколько денег потрачено на сотрудников, которые ушли просто потому, что обладали избыточной квалификацией?), то отсутствие актуальных для ОРГАНИЗАЦИИ результатов. Поскольку, как мы помним, организация – не богадельня. И мы не занимаемся благотворительностью в виде развития ненужных организации ЗУНов, не так ли? После чего возможно два варианта развития событий.

Вариант 1. Более благоприятный для инициатора обучения

Руководство решает, что обучение нам не нужно, потому как бесполезно это все. Так чего деньги тратить?

Вариант 2. Трагический для менеджера, но более благоприятный для компании…уж простите.

«Обучение-то нам нужно… Но, наверное, выбрали что-то не то… Возможно – менеджер непрофессионал.» В итоге на него ложится тень «неэффективной траты казенных денег» Хорошо, если после этого управляющий решит учить менеджера. А если нет?:)

Итак. Если Вы – не управляющий, важно услышать следующее (при отсутствии внятной стратегии организации):

  1. «Какие мероприятия будут проводиться в ближайшие полгода в бизнесе в целом?»
  2. Как мое подразделение должно помочь в достижении эффективности этих мероприятий? Или - что требуется в контексте этих мероприятий от моего подразделения

Если Вы – управляющий, то Вам вероятно так же знакома эта ситуация. Только с другой стороны. Приходит к Вам фитнес-директор и говорит …

Ниже приведу таблицу, которую необходимо заполнить перед началом планирования обучения. Заполнять ее необходимо:

  • Непосредственному руководителю обучаемых
  • Руководителю руководителя

То есть если заказчиком обучения выступает фитнес-директор, или руководитель отдела продаж, то вместе с ними было бы замечательно, если бы на эти же вопросы ответил управляющий клубом. Если заказчик обучения- менеджер тренажерного зала, то вместе с ним на анкету должен отвечать фитнес-директор. При этом в последней ситуации фитнес-директору все равно будет необходимо сверить свои мысли о целях с ответами управляющего, чтобы все мероприятия находились в общем контексте и вели к достижению общей актуальной цели.

Итак, таблица.

Первая колонка – вопросы. Вторая – что эти вопросы позволят прояснить. Соответственно, когда Вы будете использовать эту табличку как инструмент –вторую колонку необходимо будет очистить от содержания.

Вопрос

Ответ (что необходимо знать?)

1. В чем состоят потребности организации на данный момент?

Какие мероприятия будут проводится в организации(подразделении) в ближайшие год-полгода

Стратегии

Тактические цели

2. В чем заключаются требования к работе сотрудников (применительно к планируемой теме обучения), которые будут участвовать в тренинге? Нормы, стандарты – если есть
«Ощущение» - если таковых не имеется
Состояние по отношению к той генеральной цели, которая есть первопричина проведения обучения, то есть цели развития организации
3. Какова реальная результативность сотрудников? Результаты оценки
4. Каковы расхождения между реальной и требуемой результативностью? Расхождение между 2 и 3 пунктами
5. В чем на Ваш взгляд, источник, причина расхождений? Позиционирование проблемы
6. Какими путями, по Вашему, их можно преодолеть? Почему Вы так считаете? Пути решения проблемы
7. Как руководитель компании (Ваш непосредственный руководитель) формулирует цели тренинга? обучения? Запрос руководителя.
8. Каков уровень подготовки участников по отношению к конечной цели обучения? .
9. Какие изменения должны произойти в знаниях, умениях, навыках, отношениях персонала в результате тренинга? Что конкретно должно измениться? Почему именно это? Еще раз сфокусируют Ваше внимание на том, эта ли проблема решается
10. Что должно изменится в поведении людей? .
11. Какие типичные трудности испытывает персонал (например, тренер тренажерного зала), общаясь с клиентами (сотрудниками и т.п. – в зависимости от целей обучения) .
12. Как руководитель (возможно, это Вы сами) планирует создать мотивацию на участие персонала в тренинге? .

В результате на руках у Вас останется куча невразумительных ответов. Это, конечно, шутка, коллеги. Но ответы, как правило, если нет привычки рефлексировать на эти темы, действительно бывают весьма поверхностными. Поэтому возможно, Вам придется уточнить, раскрыть не очень понятные моменты. После чего наступает следующая часть Марлезонского балета.

Часть четвертая. Решительная.

Получив ответы на вопросы, наша задача выбрать путь решения проблемы. Ниже приведу алгоритм принятия подобных решений.

Выбор пути решения проблемы

Выбирая решение проблемы нужно выстроить следующую логическую цепочку:

  1. Потребности организации (вопрос 1)
  2. Требования к работе (вопрос 2)
  3. Реальный результат (ситуация на данный момент) (вопрос 3)
  4. Расхождения между желаемым и действительным (вопрос 4)
  5. Источник расхождения и пути преодоления (вопрос 6)
  6. Выбор варианта решения проблемы (обучение или другие меры исходя из остальных ответов

Попробуйте ответить на эти вопросы. Результаты могут оказаться весьма неожиданными… Даже если нет, то подобное структурирование мыслей никогда не бывает лишним.

Итак. Ответили. Получили. Проанализировали. И снова решили, что корень проблемы в персонале. А если все попробовать зайти с другой стороны…

Часть пятая. Вновь трагическая, но уже дающая надежду.

Ниже таблица, делящая нашу с Вами организацию на уровни. Самый верхний – уровень стратегий. Самый нижний – уровень персонала. Между ними – бизнес-процессы, структура, культура. Разбиты они подобным образом для того, чтобы отделить друг от друга проблемы, вызывающие реакции на других уровнях.

Уровень компании Содержание Возможные мероприятия по решению проблемы
1. Стратегический уровень Смысл существования компании, миссия, цели, стратегии

Глобальные, основные бизнес-процессы

Создание миссии, постановка целей, выбор стратегии. Управленческое консультирование
2. Структура, бизнес-процессы Должностные инструкции, зоны ответственности, функционал

То, как структурные элементы взаимодействуют между собой в процессе работы

Протекание бизнес-процессов, процедуры, технологии…

Выстраивание организационной структуры через оргконсультирование

Выстраивание или реинжениринг бизнес-процессов

3. Информация Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информации Выстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации на основе существующих бизнес-процессов
4. Культура Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьми Работа с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством, например, командообразующих мероприятий
5. Персонал Конкретные люди с их знаниями, умениями и навыками Обучение знаниям, умениям и навыкам

НА каждом из уровней есть свои сложности и нестыковки. Чем выше находится проблема, тем большее количество уровней она затрагивает. Соответственно, все проблемы, существующие в компании, проявляются на уровне персонала, поэтому для нас – это лакмусовая бумажка. Однако решить проблему можно только на уровне ее источника.

  1. Первый уровень – уровень стратегий. Именно здесь определяется, какой Клиент к нам придет, сколько будет стоить та или иная услуга. Именно здесь решается, что в данный момент для организации важно, а что – может немного подождать. Если проблема находится на этом уровне (см. вопрос №5 в таблице с вопросами), то сбоить будет ВСЯ система. То есть ВСЯ организация.
  2. Второй уровень – организационная структура. Очень часто неграмотно выстроенная организационная структура, росшая «сама по себе» влечет за собой образование неподконтрольных Вам, темных участков, с неясной системой подчинений и отчетности. Результат – хронический сбой в работе. Конфликты по типу – «а это вообще не входит в мои обязанности!» Даже если верхний уровень в порядке – то сбои на этом уровне дадут лихорадочное состояние на нижележащих уровнях, и…снова все будет проявляться на уровне персонала!
  3. Уровень информации. Поскольку то, насколько оперативно решаются вопросы в рамках даже прекрасно прописанной организационной структуры и бизнес-процессов, зависит от знания и понимания всеми участниками процесса своего в нем места. От того, насколько «освоен» этот процесс, если хотите.
  4. Уровень организационной культуры. Тот самый уровень, который отвечает за атмосферу в клубе, которую чувствует Клиент. Хочется сказать, что этот уровень – так же как, впрочем, и остальные – пронизывает все выше и нижележащие. И на нем проявляются – очень ярко при чем! – все нестыковки и проблемы Изначальной Идеи, и того, как она выражается на оперативном уровне… То есть именно здесь Клиент чувствует – Важно ли для руководства клуба, что персонал улыбался Клиентам… Не умеет ли он это делать – это как раз не вопрос, бизнес-то сервисный…А ВАЖНО ли это и является ли это ценностью для людей в этом месте. На этом же, четвертом уровне, обитает Командный Дух коллектива или, проще говоря – понимается «человек-человеку-кто»
  5. Уровень персонала. На всех уровнях – от топов (просто их ЗУН более весомы для организации) до сотрудников рецепции. Все они – персонал. На этом уровне решить проблемы вышележащих невозможно. Но все вышележащие проблемы проявляются в первую очередь здесь. Потому как, например, нежелание видеть в Клиенте живого человека, а не денежный мешок (смотри предыдущий уровень) дает нам нежелание учиться, например, консультативной технике продажи клубной карты. То есть только обучение не решит проблему Отношения к Клиенту. Понимаете

Мероприятия, указанные в третьей колонке имеют смысл в чистом виде, то есть сами по себе, без дополнений, только если все остальные системные уровни находятся в порядке, особенно лежащие выше.

Пути решения одной и той же проблемы могут быть очень разными. Для этого необходимо свободно оперировать управленческими технологиями и знаниями об организации. То есть как таковое обучение персонала знаниям, умениям и имеет решающее значение лишь в весьма ограниченном количестве случаев. А именно тогда, когда проблема состоит только в их отсутствии.

Конечно, топ-менеджер – тоже персонал. И он тоже, как всякий другой персонал, может чего-то не знать. Тогда необходимо учить топов. Потому как их знания становятся критичными и влияют на стратегии, а стратегии – на все остальное… И по кругу.

Так вот если вернуться к нашим героям и самому началу истории, то рождается смутная мысль: а, собственно, имеет ли смысл учить эту самую девочку технологии продаж, если клубу – читай руководству и владельцам - не приходит в голову позаботиться о Клиенте и сделать для него маленькую приятность в виде прайсов на услуги? Это, господа, вопрос, который так и остается для меня риторическим…


В статье использованы материалы книги Оксаны Свергун, Юлии Пасс, Дины Дьяковой, Аллы Новиковой, «HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле», В. Кобзева «Обучение и развитие персонала»


Бизнес, Маркетинг и продажи

Еще в этой категории

15.09.2016 Автор: gmir85 СЕМЬ СПОСОБОВ ПРЕВРАТИТЬ ГОСТЕЙ В ЧЛЕНОВ КЛУБА 15.09.2016 Автор: gmir85 СОЗДАНИЕ «ФИТНЕС-СЕМЬИ» ПРИ ГРУППОВЫХ ЗАНЯТИЯХ 17.06.2016 Автор: gmir85 КАК ПРАЗДНОВАТЬ УСПЕХ КЛИЕНТА С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ СВОЕГО БИЗНЕСА 11.04.2016 Автор: kloder Используйте свои видео для роста бизнеса онлайн тренировок

комментарии

возможность комментирования возможна только
для зарегистрированных пользователей

Подпишитесь на новости!