Соратник наш в бою в криспинов день!

22.07.2011 Автор: admin
Вовлеченность персонала – резерв компании во времена перемен и прочих испытаний Дмитрий Поляков консультант по вопросам эффективного использования персонала, управляющий партнер консалтинговой компании «Поляков и партнеры» Дай Бог здоровья и дальнейшего процветания компаниям, которые тщательно работали с вопросами мотивации / вовлеченности сотрудников в «тучные» времена! Нет, речь вовсе не идет о тех компаниях, которые внедрили у себя систему вознаграждения по  результату и/или управления по целям, или сформировали кадровый резерв на руководящие должности из числа заместителей соответствующих руководителей. Речь идет о тех компаниях и их руководителях, кто в работе с персоналом действительно исходил из предпосылки, что правильное отношение сотрудников к выполняемой работе и к компании как таковой является залогом финансово-экономических результатов. И которые отдавали себе безусловный отчет в том,  что  это отношение невозможно купить за деньги. Таких, как показала суровая реальность наступивших «тощих» времен, оказалось не так уж много на российском рынке.

Обновлено 16.03.2015 17:03

Коль суждено погибнуть нам, - довольно
Потерь для  родины;  а будем живы, -
Чем меньше нас, тем больше будет славы.
Да будет воля  божья!  Не желай
И одного еще бойца нам в помощь.
Клянусь  Юпитером, не алчен я!
Мне все равно: пусть на мой счет живут;
Не жаль мне: пусть мои одежды носят,
Вполне я равнодушен к внешним благам.
Но, если грех великий - жаждать славы,
Я самый  грешный из людей на свете.
Нет, не желай, кузен, еще людей нам.
Клянусь  создателем, я б не хотел
Делиться славой с лишним человеком.
Нет, не желай подмоги, Уэстморленд,
А лучше объяви войскам, что всякий,
Кому охоты нет сражаться, может
Уйти домой; получит он и пропуск
И на дорогу  кроны в кошелек. 
Я не хотел бы смерти рядом с тем,
Кто умереть боится вместе с нами.
Сегодня день святого Криспиана;
Кто невредим домой  вернется, тот
Воспрянет духом, станет выше ростом
При имени святого Криспиана.
Кто, битву пережив, увидит старость,
Тот каждый год  и канун, собрав друзей.
Им скажет; "Завтра праздник Криспиана",
Рукав засучит и покажет шрамы:
"Я получил  их в Криспианов день".
Хоть старики забывчивы, но этот
Не позабудет подвиги свои
В тот день; и будут наши имена
На языке его средь слов привычных:
Король наш Гарри, Бедфорд, Эксетер,
Граф Уорик, Толбот, Солсбери и Глостер
Под звон стаканов будут поминаться.
Старик о них расскажет повесть сыну,
И Криспианов день забыт не будет
Отныне до скончания веков;
С ним сохранится память и о нас -
О нас, о горсточке счастливцев, братьев.
Тот, кто сегодня кровь со мной прольет,
Мне станет братом: как бы ни был  низок,
Его облагородит этот день;
И проклянут свою судьбу  дворяне,
Что в этот день не с нами, а в кровати:
Язык прикусят, лишь  заговорит
Соратник наш в бою в Криспинов  день.

У.Шекспир, «Генрих V»


И молвил он, сверкнув очами:
"Ребята! Не Москва ль за нами?
Умремте ж под Москвой,
Как наши братья умирали!"
И умереть мы обещали,
И клятву верности сдержали
Мы в Бородинский бой.

М.Ю.Лермонтов, «Бородино»

Берусь утверждать это по  той  причине, что  в странствие по  бурным водам кризиса большинство компаний отправилось, если судить по  сокращениям бюджетов на расходы, связанные с персоналом, сокращению штатов и прочим аналогичным действиям, считая персонал скорее расходной, нежели инвестиционной статьей. Можно ли предположить, что  это кризис на них  так повлиял, а до него они  смотрели на деньги, затрачиваемые на работу с сотрудниками исключительно как на инвестиции? Маловероятно. Скорее можно предположить, что  кризис помог увидеть реальное отношение к этим статьям бюджета.

Оказались ли эти компании правы? Удалось ли им выиграть борьбу за сокращающийся рынок? Удалось ли повысить эффективность своей деятельности и показать финансово-экономический успех? Нет, не удалось. Может быть, столкнувшись с последствиями инстинктивных действий по сокращению всего и вся, имеет смысл все-таки пересмотреть свое отношение к кадровому ресурсу? Посмотреть на него как на инвестиционный объект? Построить систему его использования на благо компании, основываясь на тех же принципах, что  по отношению к другим инвестициям?

Станет ли первым приоритетом в подготовке к напророченной осенней волне кризиса, непритворная и вдумчивая забота о вопросах квалификации и вовлеченности персонала как о наилучшем способе для выживания в кризисе и завоевания хорошей позиции по  его окончанию? К сожалению, это тоже маловероятно. Приходится считаться с укоренившимися стереотипами по отношению к персоналу как к банде тунеядцев, состоящих на прокорме у компании и ее владельцев. Недаром же появился на рынке такой афоризм, что  «лучший бонус по итогам 2009 года – сохранение рабочего места на 2010». Этот афоризм наглядно показывает, что  компания рассматривает сотрудников не как средство получения результата, а как расходную статью, по которой было бы вернее принять решение о сокращении.

Для ломки стереотипов требуется сначала тщательно и много думать, и лишь потом быстро действовать. Большинство компаний, благодаря растущему рынку, привыкли делать наоборот, поскольку именно скорость действий решала многое. Если же есть желание задуматься над привычной практикой сейчас, то нижеприведенные соображения и рекомендации могут, я надеюсь, помочь в принятии правильных решений.

«Сегодня день Святого Криспиана!»

Почему многие компании не выработали  правильных привычек в использовании своего кадрового ресурса (или капитала, как предпочитали  с пафосом говорить  на HR-конференциях, забывая  хорошую пословицу о том, что «хоть горшком назови, только в печку не ставь!») в «тучные» годы? Да просто  повода не было!  До кризиса,  если HR-главный пытался обратить внимание Самого Главного на проблемы с лояльностью и мотивацией (об этих терминах чуть позже!) персонала, у собственника, зачастую, были  все поводы и возможности отмахнуться. Рынок рос сам по себе, объемы продаж и прочих финансовых показателей, которые обычно отслеживаются, росли.  Благополучие всегда притупляет бдительность. Даже если в компании что-то  делалось не так, даже если допускались явные ошибки  в работе с персоналом, то показатели роста эти ошибки  маскировали. Потратились на бестолковую и безрезультатную учебную программу? Не проблема, показатели же растут! Провели, не пойми  с какого перепуга, оценку персонала, переименовав таким образом «аттестацию» (а еще лучше использовать заморское слово «ассессмент»), и выбросили полученные результаты в корзину, потому  как они были  без надобности? Не страшно, мы же имеем прибыль! Да и понятие «мотивация» в умах многих руководителей компаний вообще прочно срослось с понятием «оплата труда, премии и компенсационный пакет», и демарши HR-главного по поводу «низкой  мотивации» могли  даже восприниматься с обидой, мол, «им все  мало, этим ненасытным сотрудникам!»
Проблема также усугублялась тем, что многие HR-главные (да и не главные тоже, включая, к сожалению, и консультантов) то ли по незнанию, то ли отчаявшись переломить ситуацию, плыли по течению достаточно солидных бюджетов, отпущенных на «работу с персоналом» щедрой рукой Самого Главного. Щедрость объяснялась, во-первых, внушением по ходу посещаемой им программы MBA, что «люди  – это главный капитал компании». И, во-вторых, тем, что «я вообще мужик не жадный!»

Полагаю, со своей стороны,  что чаще это было незнание и отчаяние, нежели нерадение. С вопросами «как убедить в необходимости работы с персоналом?», «как стать стратегическим партнером?», «как достучаться до владельца  и объяснить ему важность нашей работы?» и аналогичным приходилось сталкиваться достаточно часто. Ситуация же «мы все  это знаем и так, но не видим смысла тратить силы, и так все  хорошо!» встречалась, напротив, крайне редко. Мысль  же о том, что мои собратья по HR-цеху могли  сознательно не радеть за интересы Самого Главного, пользуясь ситуацией в своих корыстных  интересах, отвергаю с негодованием в принципе!

Сейчас, в момент падения рынка, наступает время HR-Главных, если только они сохранили свою  готовность выступить в защиту интересов дела. Реальность такова, что других недоиспользованных ресурсов и резервов,  кроме кадрового, который  был недоиспользован в «тучные» годы, у компании может и не быть. Именно кадровый потенциал может быть  усилен без существенных дополнительных затрат, что даст компании шанс не только выжить  в кризис, но и преуспеть после его завершения, набрав хороший темп. Речь ни в коем случае не идет о воплощении в жизнь появившейся на рынке «мудрости», что «на рынке сейчас много хороших кандидатов, и их надо брать!» Это из серии «хватай вагон, чемоданы отходят!» Сначала надо разобраться с тем, что имеем.

Под усилением, т.е. «сохранением и преумножением», кадрового капитала подразумевается, прежде всего, работа с двумя основными характеристики кадрового благополучия компании: квалификацией / компетентностью и мотивацией  / вовлеченностью. Причем, как показывает мировой опыт, решение задачи «сохранения и преумножения» кадрового капитала, зачастую, не требует финансовых вложений как таковых, если только не пребывать в заблуждении относительно того, что «мотивировать» и «дать денег» – это синонимы. Предполагая, что вопросы усиления квалификации особых проблем не вызывают, рассмотрим в данной статье вопросы именно вовлеченности. Тем более, что сегодня, в «тяжелые кризисные времена» именно вовлеченность сотрудников нуждается в пристальном внимании и тщательном отношении. И пусть это будет лишний аргумент в пользу того, что кризис  – это время расцвета HR-главного, сохранившего желание внести свой  вклад в достижение общих  целей и знающего, как это сделать.

Тяжелые времена требуют решительных действий! В качестве альтернативы, впрочем, можно  предложить закрыть глаза, расслабиться, сказать самому себе «пусть все  идет, как идет» и подождать, пока тяжелые времена  пройдут  и трудности рассосутся сами собой.

«Коль мы готовы духом, – все готово!»

Питер Сенге, в своей книге «Пятая дисциплина» описывает 7 уровней отношения персонала к целям и задачам компании: от несогласия (noncompliance), т.е. саботажа, до приверженности (commitment), т.е. заинтересованного радения за интересы компании. Сегодня в мировой практике для  описания такого отношения широко используется термин «вовлеченность» (engagement). Под вовлеченностью понимается такое отношение сотрудника к делу, когда он воспринимает поставленные перед ним задачи и цели компании как важные, интересные и значимые лично для себя.

Примеров того, что можно  достичь, опираясь на вовлеченность, силу духа людей, в истории человечества скопилось немало. И как правило, кстати, все  эти примеры связаны с кризисными ситуациями. Одним  из ярких примеров, является битва при Азенкуре в день Святого Криспиана, а точнее даже ее описание в пьесе Уильяма Шекспира «Генрих V» (строки из которой использованы для  иллюстрации этой  статьи в качестве некоторых подзаголовков).

В этой  битве, вдохновленные своим военачальником, 12'000 уставших, голодных, оборванных англичан, практически уверенных в своем поражении, организовали форменную катастрофу для  60'000 свежих, тяжеловооруженных, уверенных в своем превосходстве и победе французов (т.е. при соотношении сил 1 к 5 в пользу последних, если считать только численность). Разумеется, необходимо учитывать и другие факторы, такие как организованность и выучка англичан, умелое использование местности, качество всемирно известных английских луков, но без воодушевления, без готовности отдать свою  жизнь ради общего дела (и ради короля, конечно же!), без вовлеченности на победу вряд ли можно было бы рассчитывать. Организованность и выучку, кстати, также нельзя считать факторами далекими от вовлеченности. Откуда еще взяться квалификации, как не от желания эту квалификацию приобрести?

Если отойти  от примеров эпических, и говорить  об отношении вовлеченности сотрудников к более прозаическим и понятным с точки зрения бизнеса вещам как, например, удовлетворенность клиентов, качество сервиса, объем продаж, прибыль, EBITDA, ROA, ROI, EVA, TSR и других, как правило используемых компаниями для  оценки собственных успехов, то и здесь есть интересные для  Самого Главного данные. Исследования проведенные компаниями The Gallup Organization, Hewitt Associates, Towers Perrin и других убедительно доказывают, что забота о вовлеченности окупается более чем сторицей!

Единственный вопрос,  на который  остается ответить, «что надо сделать, чтобы  добиться от сотрудников вовлеченности?» Уверяю, это не намного сложнее, чем добиться взаимности в любви! Но и, к сожалению, не намного проще. Вовлеченность нельзя купить, это факт уже известный. Насчет людей, чью вовлеченность, или то, что они за нее выдают, можно  купить, есть уверенность, что ни один  мало-мальски здравомыслящий Самый Главный не захочет иметь с такими ничего общего.

Разумеется, вовлеченность можно  внушить, например, загипнотизировав сотрудника или попросту  его обманув. Только  надо помнить,  что эффект будет краткосрочным. Стоит только отвлечься на что-то  более существенное, чем гипнотизирование сотрудника, как вовлеченность не просто сойдет на нет, но и может превратиться в прямо противоположное состояние, до которого, как известно, один  шаг. Про долгосрочную надежность и последствия использования обмана, полагаю, также можно  особо  не распространяться.

На сегодняшний день наилучшим способом получить вовлеченных сотрудников считается предоставить им самим  возможность решать достойна ли компания и Самый Главный того, чтобы  считать те задачи, которые они ставят, интересными лично  для  себя.  Чтобы сотрудники пришли к этому  единственно верному решению, также есть проверенный способ. Необходимо разобраться и понять,  что сотрудники  хотят увидеть в компании, и сделать так, чтобы  они это увидели! Ну, если конечно нет желания во всем полагаться исключительно на вовлеченность с первого взгляда. Или на вымученную с помощью консультантов исключительно социально-ответственную и благостную миссию  компании, не имеющую никакого отношения к реальным интересам Самого Главного.

Что необходимо учесть и принять во внимание, чтобы  укрепить колеблющийся дух и собрать в кулак оставшиеся силы? Как поднять вовлеченность сотрудников на принципиально другой  уровень? Как заразить их на подвиги  во имя финансово- экономического процветания компании?

«Тот, кто  сегодня кровь со мной прольет, Мне станет братом».

Возьмем пирамиду потребностей Абрахама Маслоу, от которой так кривятся руководители и (даже!) HR-главные, благодаря усилиям многих тренеров и консультантов. Рассмотрим с ее помощью возможности и резервы компании с точки зрения получения вовлеченности сотрудников. На физиологическом уровне в условиях кризиса компания вряд ли может что-то  предпринять. Скорее наоборот, приходится идти на определенные сокращения в этой  части. Тем не менее, поскольку вовлеченность не покупается и не продается за деньги или другие блага, в этом  нет ничего особенно страшного до тех пор, пока сотрудник  сможет сохранять привычный уровень потребления.

Сотрудник пойдет на это, добровольно и сознательно отказавшись от каких-то милых сердцу финтифлюшек, потеря которых не угрожает его физиологическому благополучию, если будет видеть в этом  смысл.  Иными словами, если испытывает по отношению к компании вовлеченность. До определенной грани, разумеется. Работать «за бесплатно» никакая вовлеченность не может обеспечить!

Хотя... Истории  известны примеры, когда ради идеи люди  шли не просто  на суровые лишения, но и на смерть лютую, мученическую. Искренне надеюсь, что Самый Главный далек от идеи потребовать от сотрудников компании таких жертв. Посмотрим, что с уровнем безопасности / гарантий. Универсальным рецептом работы с сотрудниками на этом  уровне является  открытый диалог с ними. Понимание будущего, владение полной информацией у большинства людей ассоциируется с чувством уверенности. В отсутствие же информации люди, как известно, имеют склонность предполагать самое худшее. А еще сплетни и слухи, которые заполняют любой  информационный вакуум. Мне очень нравится фраза: «Лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас!» – которая хорошо описывает эту человеческую потребность даже в том случае, если дело дрянь.

Людям  нужна информация, никуда от этого  не уйти, потому  что это их будущее, их жизнь. Информация есть у Самого Главного, и он должен ее предоставить, сказав всю правду, одну только правду и ничего кроме правды.

Помимо информации о текущей ситуации, людям нужна информация о том, что будет дальше. Эту информацию также, честно и открыто,  должен дать Самый Главный, поскольку только он знает, что он хочет от компании и от людей. Врать нельзя, будет хуже!

Выступления «все хорошо, надо только поднапрячься!» – это от неразумения. Любой нормальный человек задастся вопросом:  «А зачем же поднапрячься, если все  хорошо?!» Поэтому, еще раз, имеет смысл говорить  только правду: «Если  не удвоить усилия,  если не работать с полной отдачей, до кровавого пота..., по 10 часов в день..., если не шерстить снова и снова клиентскую базу..., если не лезть в окно, когда нас в дверь..., то нам конец! Если вы не готовы  – скажите мне прямо и сейчас. Я буду думать, как спасть компанию без вас. Если вы со мной – я собираюсь привести эту компанию к успеху с вашей помощью и вместе с вами!»

Следуя словам Генриха V в изложении Уильяма Шекспира: «Я не хотел бы смерти рядом с тем, Кто умереть боится вместе с нами... Тот, кто сегодня кровь со мной прольет, Мне станет братом: как бы ни был  низок, Его облагородит этот  день». Не забывайте о том, что люди  должны не только понимать, какое будущее их ожидает, но и видеть в нем смысл  для  себя.  Тогда и только тогда Самый Главный может рассчитывать на вовлеченность тех, кто решит, что это им подходит. Всю правду, и ничего, кроме правды. Ложь, даже маленькая, рождает большое недоверие.

Конечно, выбор  за сотрудником. Конечно, так можно  потерять часть людей.

Например, расплодившийся «офисный планктон», от которого и не чаяли как избавиться в «мирное» время! Своего рода момент истины  для  компании. Балласт и амебы уходят, либо перестают быть  таковыми, превращаясь, при должной поддержке, в стаю энергичных поджарых гончих, способных загнать и взять любую  добычу. Остаются только те, кто верит Самому Главному, верит в предрекаемое им будущее компании (светлое, разумеется!), верит, что оно будет таким, как обещано (светлым, разумеется!), и готов выложиться и показать все, на что только способен, для  его реализации. А нам такие они и нужны, разве нет? Такие действия со стороны  Самого Главного, помимо веры в будущее, помогают сплотить людей лучше любого  тимбилдинга. Как говорил кот Матроскин из известного мультфильма, «совместный труд, для  моей пользы, сближает!» Так что можно  считать решенными и вопросы социального уровня по пирамиде Маслоу.

Опасность, и немалая, использования таких методов борьбы за «тела и души», исходит как раз с этого  уровня.  Если я призываю людей к тому, чтобы  претерпеть лишения во имя будущего, они, вполне естественно, зададут мне вопрос:  «А чем жертвуешь ты?!» И если Самый Главный действует как царь из сказки Леонида Филатова «Про Федота-Стрельца», по типу «мажу маслом бутерброд, думаю, как там народ?! и икра не лезет в глотку, и компот  не льется в рот!», то шансов на то, что сотрудники ему поверят, не будет ни малейших!

«Язык прикусят, лишь заговорит Соратник наш в бою в Криспинов день».

Уровень признания – один  из самых  мощных источников возможностей для  завоевания вовлеченности сотрудников. Нормальный человек хочет видеть смысл  своего существования. Он хочет видеть, что его работа, его вклад важен и нужен, что он, как творец этого  вклада, необходим компании и, в особенности, лично  Самому Главному. И пусть даже это такая форма самообмана, пусть даже я прекрасно понимаю, что нужен не я сам, как человек и личность, а мой вклад, результаты моей работы, но когда мне говорят «твоя  работа нужна и важна», «твой  вклад очень важен и нужен лично  для  меня», я ничего не могу с собой поделать и невольно слышу  – «ты нужен, ты важен!» Но, чтобы  я это слышал, кто- то должен мне это говорить!  Иначе это будет уже шизофрения, когда тебе слышатся голоса из ниоткуда.

Говорить  об это, разумеется, должны: непосредственный руководитель, в первую очередь, и, в идеале, Самый Главный. Сколько компаний могут похвастаться развитыми у руководителей до автоматизма навыками конструктивной обратной связи (только не надо про «технику сэндвича», право слово!)? Как часто Самый Главный встречается и общается с сотрудниками напрямую, без посредников и, что особенно важно, без сопровождающей челяди, видеокамер и журналистов (иначе у «рядовых» может возникнуть резонное сомнение по поводу того, с кем именно общается Самый Главный!)? Какое количество тех же «рядовых» может похвастаться тем, что им уделил реальное и деятельное внимание Самый Главный? И проблема даже не в том, что при передачи от инстанции к инстанции информация искажается, хотя это тоже проблема. Проблема в том, что сотрудник  хочет видеть по отношению к себе не формальное, а искреннее, неподдельное внимание и интерес.

Это подтверждают также и результаты исследований, согласно которым  наиболее значимыми факторами, влияющими на принятие сотрудником решения о вовлеченности являются фигура первого лица / первых лиц компании (50% респондентов) и непосредственный руководитель (40% респондентов). Если опять  обратиться к историко-эпическим параллелям, то можно  вспомнить Александра Македонского, Александра Суворова и Наполеона Бонапарта, которые, согласно историческим свидетельствам, знали в лицо  и по именам если и не всех, то большинство своих  рядовых бойцов.

Если непосредственный руководитель / Самый Главный говорит  сотрудникам, и словом, и делом: «Каждый имеет значение.  Каждый может прийти ко мне и обсудить те или иные вопросы,  касающиеся положения дел в компании. Или предложить идеи, например, по улучшению рабочих практик», – то ответное внимание и участие со стороны  сотрудников можно  гарантировать.

Но что делать, если первое лицо  – отнюдь не Македонский, не Суворов,  и даже не Бонапарт? Да и компания велика как на грех! Выход  описан  еще Салтыковым- Щедриным. В бунтующий  город, вместо того, чтобы  приезжать самому,  генерал- губернатор прислал свою фуражку. Народ посмотрел на фуражку, почесал в затылке и... бунтовать раздумал. Полагаю, что с развитием информационных и телекоммуникационных технологий, придумать и реализовать  на практике такую «фуражку» уже вовсе не проблема.
Игра стоит  свеч, поскольку в альтернативе все  очень просто. Сотрудник, которому компания не оказывает внимание, вряд ли будет внимателен по отношению к компании.
К сожалению, необходимо отметить тот прискорбный факт, что доминирующие и пропагандируемые сегодня практики работы с подчиненными, зачастую служат плохую службу решению именно этой  задачи.

Ложь принципа Парето.

В одной  хулиганской песенке из моего детства были  такие слова:
«Графиню граф держал в узде, И бил ее он по ... субботам, Чтобы отбить  у ней охоту К английской верховой езде!»

Самому Главному необходимо «держать в узде» своих наемных руководителей, постоянно напоминая им, что именно является их основной задачей и первостепенным приоритетом. Этой  задачей и приоритетом, разумеется, является обеспечение эффективной работы подчиненных.

А если этот  вопрос  задать руководителям? Сколько даст такой же ответ? По моему опыту – совершенно неприличное меньшинство. Большинство считает, что их основной задачей является достижение поставленных перед подразделением задач. Как если бы он был «один  в поле воин», а результат работы общий  не складывается из результатов отдельно взятых сотрудников. Или как если бы он один  выполнял работу за всех своих  подчиненных! Такое, кстати, очень часто встречается в компаниях, когда руководитель работает вместо своих сотрудников, приговаривая, «если хочешь, чтобы  работа была сделана хорошо, сделай ее сам!», и испытывая при этом  чувство гордости от собственной молодцовости. Обратите внимание также и на то, что руководитель ставит во главу угла даже не цели и задачи компании, а именно подразделения! Отношение многих руководителей к этому очень напоминает фразу: «Мое дело петушиное. Я прокукарекал, а рассвело или не рассвело, уже не мое дело!» Но это уже тема для  другой  статьи, по вопросам проблем с использование КПЭ.

Грубо говоря,  большинство руководителей искренне путают местами причину и следствие (в злонамеренность я не верю!), и предпринимают настолько же титанические, насколько и бесполезные усилия, пытаясь управлять следствием. Компанию же, по идеи, должны больше интересовать причины,  как гарантия того, что результат можно  воспроизвести в будущем. Если  же концентрировать внимание только на конечных результатах, то такой гарантии компания получить не может.

Что имеем в результате такого подхода к своей работе со стороны руководителей? Вполне распространенную и узнаваемую картину. Из 10 подчиненных трое – четверо работают на 150%, а остальные на 50 – 80%. Суммарный же результат получается плюс-минус нормальный, то есть руководитель вроде бы сработал как надо. Можно ли считать такое положение дел пределом мечтаний со стороны  компании?

Находятся «консультанты» от управления, которые бессовестно утверждают, что это, дескать, «правильная ситуация, так и должно быть!», ссылаясь на принцип  Парето, известный как 80 / 20. И даже рекомендации дают о том, что мол  именно с теми 20% сотрудников, которые дают 80% результата и надо работать, уделяя им больше сил, времени, ресурсов. Уверен, что такая управленческая «премудрость» как «кто везет, на того и грузим!», не однажды достигала вашего слуха.

Граждане коллеги, HR-главные и Самые Главные, не верьте этим утверждениям! Это наглая ложь! Принцип  Парето применим только к стихийным ситуациям, следовательно, если в подразделении наблюдается ситуация 80 / 20, значит в этом  подразделении просто нет никакого управления, работа пущена руководителем на самотек! Или, что может быть еще хуже, его действия носят стихийно-хаотичный характер!

Самым неприятным в описанной ситуации, я считаю то, что именно так ставят перед руководителями задачи их руководители, оценивая, соответственно, результат подразделения в целом, как исключительно его заслугу. Такая постановка вопроса, плюс соответствующее восприятие своих  задач со стороны  руководителя, приводит к неприятным, но уже настолько привычным последствиям, что многие считают это вполне естественным и неизбежным злом. Негативных для  компании последствий такой ситуации довольно много. Для обсуждаемого вопроса вовлеченности здесь также есть ряд неприятных моментов, на одном из которых остановлюсь.

При таком подходе проблемы с вовлеченности  возникают как у «хорошего», так и «плохого»  сотрудников. Со стороны  «хорошего» сотрудника возможна проблема:
«Почему я пашу, а он – нет?! Я тоже хочу сводить ребенка в цирк, провести с ним свой законный выходной, а как экстренная работа или проблема, так всегда я?!» Со стороны «плохого»  сотрудника вполне ожидаемой реакцией будет: «Ну, если я никому не нужен, то и мне ничего не нужно!» А вы думаете откуда появляется  в компании «офисный планктон»? Или вы искренне считали, что отдел подбора занимается подпольно-подрывной деятельностью?!

Какой вывод необходимо сделать из вышесказанного? Стереотипное представление о работе руководителя, его задачах, функциях и ответственности за результаты  не соответствует интересам  компании. Сохранение текущего status quo работы руководителя необходимо менять коренным образом. Улучшение навыков работы в рамках старой парадигмы очень сильно напоминает историю  про мудрость индейцев племени сиу по поводу езды на дохлой лошади.

Какова новая парадигма управления? Классический набор функций руководителя – планирование, организация, мотивация, контроль – остается в прошлом, вместе с эпохой индустриальной экономики.  Сегодня, имея дело с более компетентными в узких вопросах, чем руководитель, подчиненными, планирование сводится к тому, что руководитель говорит: «Ребята, вы знаете, что хочет достичь компания, определите наш вклад, цели и задачи, и спланируйте свою работу наконец!». Некоторые компании (на мой взгляд, им просто  повезло с сотрудниками!), столкнулись с тем, что сотрудники сами вышли к руководству с такой инициативой.

Попытки организовывать и планировать работу взрослого, самостоятельного, квалифицированного и мотивированного человека (а ведь вы хотите, чтобы  у вас работали именно такие сотрудники,  не правда ли?!) вместо него будут восприниматься им как оскорбление  или, в лучшем случае, как шутка такая. Мотивировать, то есть менять отношение человека к выполняемой им работе, невозможно, можно  только испортить  то, что имеется. Не говоря  уже о том, что многие попытки «мотивировать» очень сильно напоминают насильственное осчастливливание. Полагаю, многие сталкивались с непредсказуемостью результата таких попыток. «Мотивационные» рецепты из серии «найдите у человека кнопку и давите на нее!», предлагаю даже не обсуждать, ибо манипуляция является занятием с очень тяжелыми последствиями как для манипулируемого, так и для  манипулятора.
Контролировать человека, который  более компетентен в выполняемой работе, чем руководитель, вообще работа неблагодарная! Поэтому, говоря  о функциях современного руководителя, можно  выделить четыре нижеследующих:

  • информационный канал: цели и задачи компании, доведенные до каждого сотрудника, мнения и предложения сотрудника, доведенные  до руководства компании
  • дипломат: взаимодействие с другими  подразделениями, поиск точек соприкосновения интересов
  • наставник-тренер-помощник: внимание к сотруднику,  поддержка в плане квалификации и вовлеченности для  решения поставленной задачи
  • ответчик: ответственность за действия и результативность подчиненных Руководитель будет исполнять эти функции, если к нему будут  предъявляться соответствующие

требования. Например, если вместо «результат работы подразделения» будет «результат работы каждого подчиненного». Самый Главный должен сказать наемному руководителю (и далее вниз по цепочке, если она есть): «Ты будешь молодец, когда все  10 человек у тебя будут  работать каждый на свои  100%». Сказать, однако, мало, нужно еще выполнить перечисленные функции по отношению к нему, помочь приобрести необходимую квалификацию и укрепить вовлеченность.

Изменение менталитета руководителей с точки зрения их задач и функционала, дрессура по необходимым компетенциям, всемерная поддержка корректных моделей работы с подчиненными со стороны  Самого Главного являются непременными условиями повышения в компании процента вовлеченных сотрудников. Модель же управления, принятая еще в Киевской Руси, когда удел передавался «в кормление», не забывай вовремя платить полюдье и можешь делать с холопами все, что душе твоей угодно, более чем устарела и долгосрочного процветания компании обеспечить не в состоянии.

«В этой компании я делаю то, что  у меня лучше всего получается».

Приведенная в качестве подзаголовка фраза является одним  из вопросов  опросника Q12, который  используется для  исследования вовлеченности компанией The Gallup Organization. Речь идет, разумеется, о самом верхнем уровне по пирамиде, уровне самореализации / самоактуализации. Желание человека заниматься тем, что ему нравится, к чему он испытывает наибольшую склонность, что у него получается лучше всего и в чем он чувствует себя  успешным, является, на мой взгляд, основным фактором влияния на принятие решения о вовлеченности. Если  давать сотрудникам возможность реализовывать это желание на практике, а также возможность самостоятельно принимать решения, а также прислушиваться к их мнениям и предложениям, то компания может больше ничего не делать  в принципе. Требуется лишь  открыть  каналы творческого мышления или, если они существуют, увеличить их пропускную способность для  более интенсивного использования.

Например, можно  открыто  объявить примерно следующее: «Кто готов что-либо дельное предложить – я даю право и возможность это воплощать! Инициатива не только не наказуема, но и всячески поощряема!»

По результатам исследования, проведенного The Gallup Organization, на вопрос
«что может сделать компания, чтобы  вы эффективнее работали с точки зрения производительности и качества?» были  получены следующие ответы:

  • «дайте больше возможности реализовать мои идеи» - 33%
  • «лучше признавайте мой вклад» - 19%
  • «прислушивайтесь к моим  предложениям по улучшению» - 17%

Понимая, что финансовая сторона вопроса также имеет значение, некоторые компании используют такую практику, когда сотруднику,  внесшему рацпредложение, в течение года, а иногда и более длительного периода, зависит от сути предложения, выплачивается более чем существенный процент от прибыли, полученной в результате реализации этого предложения. Но материальная  сторона вопроса,  как уже говорилось ранее, представляет собой лишь  подкрепление вовлеченности. Некоторые же компании принципиально не выплачивают премий за рацпредложения, ограничиваясь лишь  всемерной поддержкой и помощью в их воплощении в жизнь. И не испытывают ни малейшего недостатка в новаторских идеях!

«Клянусь создателем, я б не хотел Делиться славой с лишним человеком!»

Итак, что может делать  HR-главный для  спасения компании в кризисной ситуации? Что требуется для  того, чтобы  увеличить процент вовлеченных сотрудников, создавая тем самым  предпосылки к более привлекательным финансовым показателям работы компании? Нужны ли для  этого  цыганить дополнительные бюджеты у Самого Главного? Задавать вопросы о том, где взять деньги на обучение / увеличение размера вознаграждения?

Полагаю, что нет необходимости «делиться славой». Большая часть действий по увеличению количества вовлеченных сотрудников, описанных выше, не стоит  ни копейки, и может принести первые результаты, которые можно  будет использовать, на которые можно будет опереться. Разумеется, потребуется сотрудничество со стороны руководителей подразделений, в которых вы захотите провести пилотные проекты по усилению вовлеченности, но это уже вопрос  вашего красноречия, умения убеждать и уверенности в том, что данная работа принесет результаты, которая будет на благо этому же руководителю.

Если рассматривать  данную работу как проект, то последовательность действий будет нижеследующая.

Во-первых, провести исследование текущего уровня вовлеченности. Для компании есть прямой смысл  отслеживать вовлеченность сотрудников, поскольку,  как уже говорилось ранее, она обладает корреляцией с финансовыми показателями и может служить своеобразным  барометром. Такие замеры, по опыту компаний, работающих с вовлеченностью, имеет смысл  делать не чаще, чем раз в полгода, и не реже, чем раз в два года. Исследование можно  проводить как с помощью опросников, так и с помощью таких инструментов как интервью и / или фокус-группы. Опросник представляет собой  более технологичную, но менее гибкую опцию, позволяя быстро опросить большое число сотрудников по одинаковому набору факторов, влияющих на вовлечнность (в своем опроснике, например, мы предлагаем анализ по 12 факторам). Будучи  инструментом статистического характера, опросник также позволяет сделать  вывод о возможных результатах тех или иных предполагаемых действий по усилению вовлеченности со стороны компании, включая ориентировочную оценку финансового результата. Во-вторых, основываясь на результатах исследования, разработать план мероприятий, направленных на усиление вовлеченности. В этот  план, помимо тех действий, которые не стоят  ни копейки, вполне вероятно придется включить и те, которые потребуют финансирования. Поэтому будет необходимо провести оценку финансового эффекта от предлагаемых мер.

В-третьих, заручиться поддержкой руководителя подразделения, в котором будет реализовываться пилотный проект, если это является целесообразным.

В-четвертых, набраться смелости на разговор с Самым Главным предположительно следующего содержания: «Не надо сокращать бюджет на обучение таких-то категорий. Во-первых, это опасно, может привести к таким-то и таким-то негативным последствиям. Во-вторых,  я могу гарантировать возврат инвестиций в течение такого-то периода в таком-то размере».

Если подойти  к решению вопросов вовлеченности планомерно и продуманно, если собственник и руководители подразделений  примут  непосредственное и заинтересованное участие в этом  процессе, увидев свою выгоду,  то битва при Азенкуре может быть повторена на вашем рынке. С вашей компанией в роли англичан, разумеется. Но для  этого все-таки необходимо перестать смотреть на сотрудников как на приблудившееся к вам недоразумение, или как на навязавшуюся на вашу голову  обузу, которую еще надо кормить себе в убыток. И начать думать о них (про всех вмести и про каждого в отдельности)  как о тех, кого мы можем без тени лукавства и доли  преувеличения назвать: «соратник наш в бою в Криспинов день!» Не стоит забывать о том, что мысли  вполне материальны, ведь то о чем мы думаем непременно происходит на самом деле.


Бизнес, Профессиональное обучение / Развитие, Психология / Мотивация

Еще в этой категории

15.09.2016 Автор: gmir85 СЕМЬ СПОСОБОВ ПРЕВРАТИТЬ ГОСТЕЙ В ЧЛЕНОВ КЛУБА 15.09.2016 Автор: gmir85 СОЗДАНИЕ «ФИТНЕС-СЕМЬИ» ПРИ ГРУППОВЫХ ЗАНЯТИЯХ 17.06.2016 Автор: gmir85 КАК ПРАЗДНОВАТЬ УСПЕХ КЛИЕНТА С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ СВОЕГО БИЗНЕСА 11.04.2016 Автор: kloder Используйте свои видео для роста бизнеса онлайн тренировок

комментарии

возможность комментирования возможна только
для зарегистрированных пользователей

Подпишитесь на новости!