И снова об аттестации

Вопросы аттестации были рассмотрены в моей предыдущей статье «Аттестация… Долой стереотипы!» во втором выпуске журнала «Фитнес. Управление». Давайте еще раз постараемся отмести стереотипы и задумаемся о целесообразности проведения этой процедуры.

Любые управленческие действия (собственно, как и всё происходящее внутри компании) направлены на достижение стратегических задач компании. В большинстве случаев на увеличение прибыли. Давайте вместе попробуем выстроить причинно-следственные связи между аттестацией и повышением прибыли на примере, допустим, аттестации инструкторов групповых программ. Один из вариантов такой причинно-следственной цепочки может быть таким:

В компании работают сотрудники с различной квалификацией. Мы хотим, чтобы:

1. сотрудники с низкой квалификацией:
   • а. повысили свою квалификацию и
   • б. работали лучше.

Обратите внимание, это не одно и то же. Для того чтобы работать лучше, нужна не только требуемая квалификация, но и желание сотрудника.

2. сотрудники с высокой квалификаций не снижали мотивации к выполнению работы на таком же высоком уровне (а лучше, стремились повысить его еще больше).

Мы предполагаем, что это произойдёт, если мы, объективно оценив компетенции, работу сотрудников и её результаты, установим различную оплату их труда (различную ставку). (Обратите внимание на слово предполагаем. Вопрос о зависимости эффективности работы сотрудника и оплаты его труда остается одним из самых спорных - даже для признанных экспертов в области HR-управления. Достаточно, например, почитать дискуссии, приведённые в книге «Системы оплаты труда» из серии «Классика Harvard Business Review»).

Объектами оценки являются:

• профессионализм (т.е. наличие необходимых теоретических и практических знаний и навыков, необходимых для эффективной работы)
• дисциплинированность (выполнение работы в соответствии с нормативами и стандартами)
• результативность (рейтинги, продажи и т.п.).

Таким образом, после распределения сотрудников по категориям и установления им разной оплаты труда, по нашему предположению, должно произойти следующее. Сотрудники низкой категории должны или приложить усилия для освоения необходимых умений, или работать более дисциплинированно и качественно, что в свою очередь должно привести к повышению результативности.

Сотрудники высшей категории должны почувствовать свою значимость и не снижать результативности (а лучше, стараться её повышать).

Все это вместе должно сказаться на степени удовлетворенности клиентов и на объемах повторных покупок (% продления).

Красиво и логично. По нашему мнению. Но так ли очевидны эти результаты? Думаю, нет. Здесь, как говорил персонаж фильма «Большой Лебовски», «много всяких НО и много всяких ЕСЛИ». Произойдёт все это, если оценка персонала предельно объективна, критерии понятны, к оценщику полное доверие (для сотрудника он является непререкаемым авторитетом) и - самое главное - сотрудник готов работать лучше (т.е. он не очевидный лентяй или лоботряс). Само собой разумеется, что в компании конкурентоспособная зарплата, удовлетворяющие сотрудника условия работы и очень квалифицированное руководство (эффективное обучение, развитие, постоянная обратная связь руководитель - подчиненный, «разбор полётов», помощь и наставничество). Если какие-либо из перечисленных условий не соблюдены, то очень велика вероятность того, что сотрудник почувствует себя незаслуженно обиженным, несправедливо оценённым или оценённым по критериям, которые с его точки зрения не существенны.

Например. Какое отношение к оценке работы, с точки зрения инструктора групповых программ, может иметь знание физиологии и анатомии, проверенное с помощью тестов, если рейтинги хорошие и клиенты довольны? Иначе говоря, приведите пример того, как незнание анатомии или физиологии не позволило инструктору провести урок на высоком уровне?

Естественно, что в этом случае единственный результат аттестации – обида и раздражение.

Поэтому, если собираетесь проводить аттестацию таким образом, чтобы она гарантированно дала результат, выраженный, например, в улучшении качества работы и лучшем удовлетворении потребностей клиента, убедитесь в следующем:

Критерии оценки должны ОЧЕВИДНО отражать влияние на результаты занятий. Обратимся снова к инструкторам групповых программ. Результаты их работы – удовлетворение таких потребностей клиентов, как:

• коррекция фигуры (снижение веса)
• сохранение и улучшение здоровья
• ощущение себя частью социальной группы
• ощущение внимания и заботы
• снижение психо-эмоциональных перегрузок (стрессов), улучшение настроения.

Удовлетворение этих потребностей зависит не только от качественно проведенного урока, но и от способности инструктора выступить в качестве консультанта, наставника, ответить на вопросы о диетах, снижении веса, влиянии физических нагрузок на здоровье человека. Поэтому профессиональные теоретические знания должны иметь прикладную направленность, отражать способность применять знания по анатомии и физиологии (в том числе) в перечисленных выше вопросах. Всё это необходимо объяснить сотрудникам, именно эти знания должны быть отражены в вопросах тестов или экзаменов.

Критерии качества работы должны отражать как выполнение стандартов и соблюдение форматов уроков, так и вопросы дисциплины (отсутствие опозданий, чёткое ведение отчетной документации). Важность соблюдения этих требований также должна быть разъяснена сотруднику, необходимо добиться внутреннего согласия сотрудника со справедливостью этих требований.

Если для оценки эффективности работы инструктора групповых программ используются рейтинги уроков (результативности по посещаемости), крайне важна корректность его расчета.

Короче говоря, понятность, важность и корректность оценки ВСЕХ критериев должна разделяться всеми сотрудниками на уровне их внутренней убежденности. Проводите собрания, личные беседы, объясняйте, снимайте возражения, непонимание.

Установите ограниченное количество самых очевидных и ключевых критериев, имеющих одинаковое значение. Применение к различным критериям т.н. коэффициентов значимости (весовые коэффициенты) делает оценку весьма субъективной.

Аттестация и разделение сотрудников по категориям, с введением различной тарифной ставки как инструмент управления стоит далеко не на первом месте по своей эффективности. Гораздо более важные факторы: четкое определение требований к качеству работы, предельно квалифицированный подбор и набор, повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон), обратная связь с сотрудником с целью модификации поведения и обучения. Убедитесь, что все эти функции у вас налажены в первую очередь. Без них процедура аттестации будет крайне не эффективна (а может быть, и вредна).

Кстати, эффективное управление (в том числе грамотный и профессиональный подбор сотрудников с учетом их личностных характеристик), должно обеспечить необходимое для любых управленческих действий (в т.ч. проведения аттестации) условие: сотрудники в принципе должны хотеть расти, развиваться, соответствовать должным требованиям. Без этого толку ни от аттестации, ни от других мероприятий не будет.

Всех, кого интересуют вопросы оценки и аттестации любых сотрудников, приглашаю к дальнейшему обсуждению этих вопросов. Эти вопросы далеки от однозначных ответов на них, могут иметь самые разнообразные взгляды и мнения. Для меня крайне ценным будет ваш опыт применения различных форм аттестации на практике, влияние этих мероприятий на эффективность работы клуба в целом.